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Pensamientos de alto nivel
Un libro realmente útil para alguien que intenta descubrir su proceso de ventas por primera vez. Como alguien que sabía (y aún sabe) muy poco sobre ventas, este libro ayudó mucho a descifrar un marco.
Resumen en español
- “Contrate al mismo vendedor exitoso en todo momento”. (La fórmula de contratación de ventas)
- “Capacite a todos los vendedores de la misma manera”. (La fórmula de capacitación en ventas)
- “Haga que nuestros vendedores sean responsables del mismo proceso de ventas”. (La fórmula de gestión de ventas)
- “Proporcionar a nuestros vendedores la misma calidad y cantidad de clientes potenciales todos los meses”. (La fórmula de generación de demanda)
Descubriendo las características de un vendedor exitoso
“La contratación de ventas de clase mundial es el factor más importante para el éxito de las ventas”.
Cuando las fortalezas únicas del vendedor se alinean con el contexto de ventas de la empresa, es algo hermoso. Cuando no lo hacen, se convierte en una batalla cuesta arriba.
La fórmula ideal de contratación de ventas es diferente para cada empresa… pero el proceso para diseñar la fórmula es el mismo.
Paso 1: Establecer una teoría de las características de ventas ideales
Enumeré las características que pensé que se correlacionarían con el éxito de las ventas. Para cada característica, documenté una definición clara. ¿Qué quise decir con “inteligencia”? ¿Qué significaba ser “agresivo”? Mi intención era calificar a cada candidato en una escala del 1 al 10 para cada característica.
Paso 2: definir una estrategia de evaluación para cada característica
¿Qué preguntas de comportamiento podría hacer? ¿Usaría juegos de roles? ¿Debe realizarse un ejercicio para el candidato antes de la entrevista?
Paso 3: Califique a los candidatos según las características de ventas ideales
Simplemente llené la Tarjeta de puntuación de la entrevista después de cada entrevista.
Paso 4: aprender e iterar en el modelo mientras diseña la fórmula de contratación de ventas
¿Qué características tienen en común estas empresas de alto rendimiento? ¿Son estas características predictoras del éxito aquí en HubSpot? Una vez que las identifiqué, aumenté el peso de estas características.
¿Qué características no parecen importar? ¿Qué características no predicen el éxito?
¿Qué me estoy perdiendo? Tuve que pensar más allá del cuadro de mando y reflexionar sobre estos mejores artistas. ¿Había otra característica consistente y significativa entre ellos?
Después de aproximadamente un año de contratación, había acumulado suficientes puntos de datos para ejecutar un análisis de regresión formal, correlacionando las características de la contratación con el éxito de las ventas posteriores a la contratación.
“Las estadísticas sugieren que los vendedores que son inteligentes y útiles, en lugar de agresivos y de alta presión, tienen más éxito con el comprador capacitado de hoy”.
Cinco rasgos que tienen los grandes vendedores y cómo entrevistarlos
Hubo cinco rasgos que se correlacionaron de manera más significativa con el éxito de las ventas.
- Coachabilidad
- Curiosidad
- Éxito previo
- Inteligencia
- Ética de trabajo
Coachabilidad: la capacidad de absorber y aplicar el coaching.
Curiosidad: la capacidad de comprender el contexto de un cliente potencial mediante preguntas y escuchas efectivas.
Los grandes vendedores son curiosos por naturaleza. Hacen buenas preguntas, escuchan con atención y exploran puntos de interés.
Los grandes vendedores buscan comprender los objetivos, aspiraciones, temores y luchas de los clientes, todo a través de cuestionamientos tácticos.
La primera prueba de curiosidad ocurre en el momento en que me encuentro con un candidato en el vestíbulo. “Hola, Jess. Mi nombre es Mark Roberge. Gracias por venir hoy”. ¿El candidato comienza con una pregunta? ¿El candidato me pregunta por mi día? ¿El candidato investigó mis antecedentes y aprovecha la oportunidad para hacer referencia a una observación de sus hallazgos?
Éxito previo: historial de alto rendimiento o logros notables.
Evaluar el éxito anterior se vuelve más desafiante cuando el candidato no proviene de una organización de ventas de tamaño razonable o no proviene en absoluto de ventas. En estos casos, evalúo el éxito previo a través de otras actividades en la vida del candidato.
Inteligencia: la capacidad de aprender conceptos complejos rápidamente y comunicar esos conceptos de una manera fácil de entender.
al final de la primera pantalla de mi teléfono con un candidato, le enviaba materiales de capacitación sobre los conceptos de marketing entrante, SEO, blogs y redes sociales. Le pediría que se enterara del material antes de nuestra próxima entrevista.
Entonces, me aseguraría de hacer referencia a los materiales en nuestra próxima sesión de juego de roles.
Estoy tratando de entender dos cosas aquí: primero, ¿qué tan bien entendió ella los conceptos a los que la expuse? En segundo lugar, ¿qué tan bien me comunicó esos conceptos de una manera simple?
Siempre hacía preguntas de seguimiento hasta que finalmente dejaba perplejo al candidato. Cuanto más pude profundizar en un tema antes de que sus respuestas sufrieran, mejor significaba que estaba actuando.
Ética laboral: perseguir proactivamente la misión de la empresa con un alto grado de energía y actividad diaria.
Se puede aprender mucho simplemente observando los gestos y comportamientos de un candidato durante el proceso de entrevista. Esto es especialmente cierto para evaluar la ética laboral. ¿Con qué rapidez devolvió las llamadas telefónicas? ¿Con qué rapidez entregó los entregables (como su currículum, sus evaluaciones o sus comentarios de la entrevista)? ¿Aceleró el ritmo del proceso de entrevista o la estábamos presionando nosotros?
“Aquí hay cuatro características que pueden describir a un candidato: capacidad de entrenamiento, curiosidad, inteligencia y ética de trabajo. ¿Podría clasificar esas características de más fuerte a más débil para este candidato? ¿Por qué clasificó estas características en el orden en que lo hizo?”
“Por favor, cuénteme sobre su día o semana laboral típica. ¿Cuáles son algunas de sus actividades obligatorias?”
Encontrar vendedores de alto rendimiento
Los grandes vendedores nunca tienen que solicitar un trabajo.
Reflexionando sobre cientos de empleados de ventas, no puedo pensar en una sola persona que vino a nosotros desde una bolsa de trabajo o que estuviera buscando activamente un nuevo puesto. Los grandes vendedores son candidatos pasivos, lo que significa que no son proactivos al cambiar de puesto. Dar forma a una estrategia de contratación pasiva que se adapte a este grupo demográfico es una necesidad.
No contrate una agencia de contratación. No cree un equipo de reclutamiento corporativo. Cree una agencia de contratación dentro de su empresa.
Salí y encontré una agencia de reclutamiento talentosa que estaba pensando en comenzar su propia empresa y le dije: “¿Por qué no iniciar la empresa dentro de HubSpot?” Le pagamos a ella y a su equipo como si fueran reclutadores de agencias. En lugar de un salario base fijo, optamos por un salario más bajo con bonificaciones de desempeño significativas que equivalían a un potencial de ganancias general más alto.
Encuentre candidatos de ventas pasivas de calidad en LinkedIn
No fue hasta que mi equipo creció a 10 vendedores que se me permitió contratar a mi primer reclutador. En resumen, contratar al equipo inicial estaba sobre mis hombros.
Paso 1: Aproveche la capacidad de búsqueda dentro de LinkedIn para obtener una lista de candidatos calificados
Aquí hay algunos filtros con los que jugué que mejoraron los resultados de búsqueda:
- Código postal:
- Título profesional:
- Colegio:
- Empresa:
Paso 2: filtrar los resultados de la búsqueda utilizando los detalles en el perfil de LinkedIn del candidato
Indicadores de excelencia comercial:
- Longevidad en sus empleadores actuales / anteriores.
- Alineación entre el contexto de comprador actual del cliente potencial y nuestro contexto de comprador.
- Escuela y especialidad.
- Calidad de los perfiles de LinkedIn.
Paso 3: interactúe con los candidatos preseleccionados
Asunto del correo electrónico: Yahoo! / Boston College
Cuerpo del correo electrónico: John, ¡Felicitaciones por todo su éxito! Dirijo el equipo de ventas aquí en HubSpot. Nuestro equipo actual no puede mantenerse al día con el flujo de clientes potenciales entrantes, por lo que estamos expandiendo el equipo. Su experiencia es similar a la de nuestros mejores profesionales actuales. ¿Hay personas en su red que estén en el mercado laboral y tengan antecedentes similares a los suyos? Mejor, Mark Roberge
Encuentre candidatos de ventas pasivas de calidad a través de su equipo: la “recomendación forzada”
“Voy a concertar una reunión de 20 minutos contigo mañana. Esta noche, revisaré sus 275 conexiones en LinkedIn y buscaré vendedores en Boston con los que esté conectado que parezcan ser una buena opción para nuestro equipo”.
Comprenda el grupo de talentos de ventas en su área
Desarrollé una lista de todas las empresas con equipos de ventas internos en Boston. No pasó mucho tiempo antes de que entrevistara al menos a una persona de cada uno de esos equipos.
Aquí hay algunos ejemplos de preguntas que hice durante estas entrevistas:
- ¿Cuánto paga la empresa a sus vendedores? ¿Cómo se estructuran los planes de compensación?
- ¿Cómo es el contexto del comprador? ¿Es transaccional o complejo? ¿Es una empresa o una PYME? ¿Tienen principalmente clientes potenciales salientes o clientes potenciales entrantes?
- ¿Cuántos representantes hay en la empresa? ¿Cuáles son los diferentes roles de ventas? ¿Cómo está estructurado el equipo de ventas?
- ¿Cómo es la formación en ventas de la empresa? ¿Utilizan una metodología de ventas formal? ¿Invierten en formación externa o tienen personal a tiempo completo?
- ¿Hubo cambios importantes en la empresa que pudieran hacer que los de alto desempeño consideren irse? ¿Cambió el plan de comisiones? ¿Cambió el liderazgo?
- ¿Quiénes son los mejores vendedores de la empresa?
La primera contratación ideal para las ventas
El emprendedor (candidato 3) es mi candidato más deseable.
Parte II La fórmula de capacitación en ventas
Configuración de un programa de capacitación en ventas predecible
“Cada vendedor de alto rendimiento tiene éxito a su manera. La gran dependencia de los acompañantes durante el proceso de capacitación pone en peligro la capacidad de una nueva empleada para brillar utilizando sus fortalezas únicas”.
Definición de los tres elementos de la metodología de ventas:
- El viaje del comprador
- Proceso de ventas
- Matriz de calificación
Comenzar con el viaje del comprador aumenta la probabilidad de que las necesidades del comprador permanezcan al frente y al centro durante todos los aspectos del proceso de venta. También permite al equipo de ventas dar un paso atrás y reflexionar sobre cómo se puede acelerar o simplificar el proceso de compra.
La matriz de calificación define la información necesaria de un comprador potencial para entender si podemos ayudar al comprador potencial y si el comprador quiere ayuda.
Una matriz de calificación muy común que se ha utilizado durante muchas décadas es BANT. BANT significa “Presupuesto, autoridad, necesidad y tiempo”.
Crear un plan de estudios de capacitación en torno a la metodología de ventas
Comience con una sesión de formación sobre el proceso de compra. Sumérjase en ejemplos de las preguntas que los compradores están explorando en cada etapa del proceso de compra.
Agregar previsibilidad a la fórmula de capacitación en ventas
Agregué un examen y varias certificaciones al proceso de capacitación. El examen se centró en información objetiva, como el conocimiento del producto. Los nuevos empleados fueron sometidos a un examen de 100 preguntas al final de la capacitación para asegurarse de que salieran del programa con un nivel satisfactorio de visión del producto.
Iteración constante en el proceso de ventas
Formularios de retroalimentación de seis meses: una vez que un empleado estuvo en el trabajo durante seis meses, le pedimos que completara una revisión del programa de capacitación en ventas.
Correlaciones entre el desempeño de la capacitación y el desempeño de las ventas: al igual que los análisis que realizamos en la primera parte, explorando las correlaciones entre las características de contratación y el desempeño de las ventas eventuales, se realizó el mismo conjunto de análisis para correlacionar el desempeño de la capacitación con el desempeño de las ventas.
Fabricación Vendedores útiles en los que sus compradores confían
Proporcionar a nuestros vendedores un conocimiento profundo de la existencia cotidiana de nuestros compradores se convirtió en un objetivo clave de mi fórmula de capacitación en ventas.
Los nuevos empleados de ventas no pasaron sus primeras semanas en capacitación en ventas, memorizando guiones y discutiendo objeciones. En cambio, nuestros nuevos empleados de ventas pasaron sus primeras semanas en HubSpot desarrollando su propio sitio web, escribiendo su propio blog y creando su propia presencia en las redes sociales.
Me incorporé a la empresa hace seis meses. Como tú, no me considero una persona técnica. Solía vender seguros antes de venir aquí. No sabía nada sobre blogs, SEO o redes sociales. ¡Pero esto funciona! Mira este blog que desarrollé en entrenamiento. Literalmente me tomó unos días de esfuerzo. Realice una búsqueda en Google de “la mejor comida italiana en Boston”. Ese es mi sitio web allí mismo. ¡El primer listado en Google! Ahora intenta buscar “cupcakes en Boston”. ¡Ahí estoy de nuevo! Puedes hacerlo. Puedo ayudarte a hacer esto”.
“Las redes sociales presentan una oportunidad para que todos los vendedores sean percibidos como asesores de confianza por sus compradores. Los vendedores deben tomarse un tiempo que normalmente se dedica a la prospección y reasignarlo a la participación en las redes sociales. Las recompensas son mayores”.
Parte III La fórmula de gestión de ventas
Coaching de ventas basado en métricas
“Un error común en la administración de ventas es abrumar al vendedor con la capacitación de demasiadas habilidades simultáneamente. Elija una habilidad y concéntrese”.
Reflexionando sobre sus observaciones cualitativas y las métricas que analizamos, ¿en qué habilidad cree que deberíamos trabajar este mes y cuál es la mejor manera en que puedo ayudarlo con esa habilidad? “
“Utilice métricas para diagnosticar qué área de desarrollo de habilidades tendrá el mayor impacto en el desempeño de un vendedor. Personalice el plan de entrenamiento para esa área de habilidades. Ejecute ‘coaching de ventas basado en métricas’. “
Motivación a través de concursos y planes de compensación de ventas
Al recordar los cambios estratégicos críticos que HubSpot realizó como empresa, la mayoría de ellos se ejecutaron mediante cambios en el plan de compensación de ventas.
En los primeros seis años del crecimiento de HubSpot, utilizamos tres planes de compensación de ventas diferentes, cada uno de los cuales era apropiado para la etapa en la que se encontraba la empresa en ese momento.
Plan 1: El plan de caza
El primer plan pagaba a cada vendedor $ 2 por adelantado por cada $ 1 de ingresos recurrentes mensuales que generaba. Por ejemplo, si un vendedor cerraba a un cliente con una suscripción de $ 500 por mes, el vendedor ganaba una comisión de venta única de $ 1,000 por ese trato.
Para proteger a la empresa de la pérdida de clientes, implementamos una recuperación de la comisión de cuatro meses.
Como era de esperar, la rotación de clientes se disparó a un nivel alarmante e insostenible. Adivina qué mes del ciclo de vida de un cliente tuvo la mayor rotación. Mes cinco, por supuesto, justo después de que expirara la recuperación.
Plan 2: el plan de éxito del cliente
En toda la organización de ventas, hubo una diferencia de más de 10 veces entre el vendedor con la tasa de rotación más baja y el vendedor con la tasa de rotación más alta.
Clasifiqué al equipo de ventas desde el vendedor con la mejor tasa de rotación hasta el vendedor con la peor tasa de rotación. Luego segmenté el equipo en cuartiles. El cuartil de mejor desempeño (25 por ciento superior) que solía ganar $ 2 por $ 1 de ingresos recurrentes mensuales ahora ganaba $ 4 por $ 1 de ingresos mensuales recurrentes.
“Para el cuarto y peor cuartil de desempeño, sus ganancias se reducen a $ 1 por $ 1 de ingresos recurrentes mensuales.
En seis meses, la rotación se redujo en un 70 por ciento.
Plan 3: el plan de compromiso con el cliente
Nuestros clientes que pagaban mes a mes estaban menos comprometidos con el servicio general de HubSpot y eran mucho más propensos a abandonar. Aquellos que pagaron por adelantado anualmente estaban más comprometidos con el servicio y, en última instancia, tuvieron más éxito.
Como resultado, el Plan 3 se diseñó de la siguiente manera: Los vendedores ganarían $ 2 por $ 1 de ingresos mensuales recurrentes La comisión se pagaría de la siguiente manera: 50 por ciento sobre el pago del primer mes 25 por ciento sobre el pago del sexto mes 25 por ciento sobre el duodécimo mes pago Según este plan, si un cliente se inscribe pagando mes a mes, el vendedor tendría que esperar un año entero para ganar la comisión completa de ese cliente. Si el cliente se inscribe pagando con un año de anticipación, el vendedor ganaría la comisión completa inmediatamente.
Antes de implementar este plan, el compromiso de pago anticipado promedio era de 2,5 meses. Cuando implementé este plan, ese promedio saltó a siete meses.
Criterios para evaluar un nuevo plan de comisiones
Evalúe un diseño de compensación de ventas a través de la lente de tres factores: Simple. Alineado. Inmediato.
Simple: los vendedores no deberían necesitar una hoja de cálculo para calcular su plan. Si se incluyen demasiadas variables, los vendedores pueden confundirse sobre qué comportamientos generarán el mayor control de comisiones.
Alineado: mire hacia el próximo año y pregúntese: “¿Cuál es el objetivo más importante que la empresa debe alcanzar? ¿Recuento de clientes? ¿Rentabilidad? ¿Éxito del cliente? ¿Cuota de mercado? ¿Distribución de nuevos productos? ¿Nueva penetración de mercado?” Luego pregúntese: “¿Cómo se puede alinear el plan de compensación de ventas con este objetivo?”
Inmediato: cuando los vendedores tienen éxito, deberían ver ese éxito reflejado en su cheque de pago de inmediato. Cuando fallan, deben sentir el dolor en su cheque de pago de inmediato. Cualquier retraso entre el buen (o mal) comportamiento y el resultado financiero relacionado disminuirá el impacto del plan.
Involucrar al equipo de ventas en el diseño del plan de compensación
Niveles de promoción: eliminar la subjetividad de las promociones y los ajustes de compensación
Un objetivo profesional común para los vendedores implica el movimiento de las ventas internas a las ventas externas.
Según la Figura 8.1, el título de ventas de nivel de entrada es “asociado de ventas”. Para ser ascendido a asociado de ventas senior, un vendedor de nivel de entrada debe acumular una base de instalación de $ 60K en ingresos recurrentes mensuales (MRR), adquirir un promedio de $ 5K nuevo MRR por mes y registrar nuevos clientes con un promedio de seis meses pagado por adelantado.
Una observación importante aquí fue el hecho de que la tenencia no era un criterio para la promoción.
Usar concursos de ventas para motivar al equipo
Realicé un concurso de ventas casi todos los meses , especialmente en los primeros años del desarrollo del equipo.
Alinee el concurso con un cambio de comportamiento a corto plazo deseado por la mayoría del equipo.
Por ejemplo, puede temer una recesión en el verano y querer impulsar la actividad en junio. Este deseo sería difícil de lograr mediante el plan de comisiones. Sin embargo, un concurso basado en actividades en junio sería suficiente.
Haz que el concurso se base en equipos.
Si hay 12 personas en el equipo de ventas, forme cuatro equipos de tres vendedores y haga que los equipos compitan en lugar de tener a cada uno para sí mismo.
Haz el premio basado en equipos. Además de hacer que el concurso se base en equipos, elija una recompensa que el equipo experimente en conjunto.
Envíe las posiciones actualizadas del concurso todas las noches. Al menos una vez al día, la clasificación del concurso debe publicarse para todo el equipo de ventas, ¡si no para toda la empresa!
Elija el marco de tiempo sabiamente.
Los concursos mensuales son ideales.
Evite la fiebre del concurso.
Realice un concurso a la vez para un grupo determinado de vendedores.
Desarrollar líderes de ventas: ventajas de una cultura de “promoción desde dentro”
“Concéntrese en las habilidades de liderazgo, en lugar de las habilidades generales de gestión de ventas, cuando desarrolle a los futuros gerentes internamente”.
El plan de estudios del curso de liderazgo en ventas de 12 semanas se enumera aquí.
Los gerentes deben ser pacientes con sus vendedores. Como gerente, es doloroso escuchar a un vendedor manejar mal una objeción y no hablar, pero es esencial para el desarrollo de ese vendedor. Necesita despellejarse las rodillas. El coaching vendrá después.
Pero a menudo, los vendedores “débiles” solo necesitan un entrenamiento efectivo y alguien que crea en ellos durante unos meses antes de que todo comience a funcionar.
Parte IV La fórmula de generación de demanda
Conversión de intereses entrantes en ingresos
El error más común: no pase todas las pistas a las ventas
Independientemente de si está entrenando a sus vendedores para que dejen tres mensajes de voz o 12 mensajes de voz, el mensaje final siempre debe ser el mensaje de voz “negativo”. “Hola John. Marca en HubSpot. Les dejé algunos mensajes de voz con sugerencias y mejores prácticas sobre marketing de Facebook. No he tenido noticias tuyas. Voy a asumir que el marketing de Facebook ya no es una prioridad para ti este año. Llámame si alguna vez vuelve a ser una prioridad “.
Por el motivo que sea, el correo de voz “negativo” tiene la tasa de devolución de llamada más alta.
Teníamos un equipo que llamaba exclusivamente a los clientes potenciales entrantes. Se volvieron realmente buenos en el uso de tácticas específicas para interactuar con estos clientes potenciales entrantes. Nos volvimos muy buenos dimensionando este equipo para optimizar el flujo de clientes potenciales por vendedor y el tiempo dedicado a cada cliente potencial. Teníamos otro equipo que tenía que llegar a la portería por teléfono.
Parte V Tecnología y experimentación
Ejecución de experimentos de ventas exitosos
Una cultura de innovación exitosa requiere que todos los empleados se sientan como “CEO” de su área funcional. Para ser CEO, necesitan una imagen completa de los acontecimientos dentro de su negocio. Como tal, todos los estados financieros mensuales se pusieron a disposición de todos los empleados.
Las prioridades tácticas del negocio en general, así como las de cada ejecutivo, se publicaron en la wiki y se revisaron en las reuniones de la empresa.
Se informaron a toda la empresa actualizaciones mensuales sobre el progreso con respecto al plan operativo.
