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Pensamientos de alto nivel
Un libro fenomenal para que lo lea cualquier gerente actual o futuro, incluso si aún no tiene a nadie trabajando para usted. Es muy accesible y tiene muchos buenos procesos de ejemplo a seguir, es un libro que reviso con frecuencia.
Resumen en español
El lema que defiendo es” Deje que reine el caos, luego controle el caos“.
El resultado de un gerente es el resultado de las unidades organizativas bajo su supervisión o influencia.
En segundo lugar, una empresa receptiva debería tener menos niveles de gerentes.
Finalmente, reitera su tesis de que solo hay dos formas en las que un gerente puede impactar el rendimiento de un empleado: la motivación y la capacitación. Si no estás entrenando, básicamente estás descuidando la mitad del trabajo. – Ben Horowitz…
“Los CEOS siempre actúan sobre los indicadores adelantados de buenas noticias, pero solo actúan sobre los indicadores rezagados de malas noticias”.
Lo primero que debemos hacer es precisar el paso en el flujo que determinará la forma general de nuestra operación, que llamaremos paso límite. La cuestión aquí es simple: ¿ cuál de los componentes del desayuno tarda más en prepararse? Debido a que el café ya está humeando en la cocina y la tostada solo toma alrededor de un minuto, la respuesta obviamente es el huevo, por lo que debemos planear todo el trabajo en torno al tiempo necesario para hervirlo. Ese componente no solo es el que más tarda en prepararse, sino que el huevo también es para la mayoría de los clientes la característica más importante del desayuno.
Como gerente, podría agregar otra tostadora, pero esto se convierte en una costosa adición de equipo de capital. Puede hacer funcionar la tostadora continuamente y acumular un inventario de tostadas calientes, tirando lo que no puede usar pero siempre teniendo acceso inmediato al producto. Eso significa desperdicio, que también puede resultar demasiado caro para la operación. Pero al menos sabe que existen alternativas: la capacidad del equipo, la mano de obra y el inventario se pueden intercambiar entre sí y luego equilibrar con el tiempo de entrega. [[La meta]]
Una regla común que siempre debemos tratar de seguir es detectar y solucionar cualquier problema en un proceso de producción en la etapa de menor valor posible. Por lo tanto, debemos encontrar y rechazar el huevo podrido cuando lo entrega nuestro proveedor en lugar de permitir que el cliente lo encuentre.
Pero para ejecutar bien su operación, necesitará un conjunto de buenos indicadores o mediciones.
… un indicador realmente eficaz cubrirá el resultado de la unidad de trabajo y no simplemente la actividad involucrada. Obviamente, se mide a un vendedor por los pedidos que recibe (producción), no por las llamadas que hace (actividad).
Idealmente, [[Inventario]] debería mantenerse en la etapa de valor más bajo, como hemos aprendido antes, como los huevos crudos guardados en la fábrica de desayuno. Además, cuanto menor sea el valor, más flexibilidad de producción obtenemos para un costo de inventario determinado. # [[El objetivo]] # [[Flujo de caja]]
A esto se le llama simplificación del trabajo. Para obtener apalancamiento de esta manera, primero debe crear un diagrama de flujo del proceso de producción tal como existe. Cada paso debe mostrarse en él; no se debe omitir ningún paso para agrandar las cosas en el papel. En segundo lugar, cuente la cantidad de pasos en el diagrama de flujo para saber con cuántos comenzó. En tercer lugar, establezca un objetivo aproximado para la reducción del número de pasos. En la primera ronda de simplificación del trabajo, nuestra experiencia muestra que se puede esperar razonablemente una reducción del 30 al 50 por ciento.
Entonces, no importa qué razón se pueda dar para dar un paso, debe cuestionar críticamente cada uno y descartar aquellos de los que el sentido común dice que puede prescindir.
… la recopilación de información es la base de todo el resto del trabajo de gestión, por lo que elijo dedicar gran parte de mi día a hacerlo.
La forma en que maneja su propio tiempo es, en mi opinión, el aspecto más importante de ser un modelo a seguir y un líder.
La productividad gerencial, es decir, la producción de un gerente por unidad de tiempo trabajado, puede incrementarse de tres maneras: 1. Aumentando la velocidad con la que un gerente realiza sus actividades, acelerando su trabajo. 2. Incrementar el apalancamiento asociado a las diversas actividades de gestión. 3. Cambiar la combinación de actividades de un gerente de aquellas con menor apalancamiento a aquellas con mayor apalancamiento.
La intromisión gerencial es también un ejemplo de apalancamiento negativo. Esto ocurre cuando un supervisor usa su conocimiento y experiencia superiores de las responsabilidades de un subordinado para asumir el mando de una situación en lugar de dejar que el subordinado trabaje por sí mismo.
Creo que estas sugerencias de gestión del tiempo pueden mejorarse aplicando nuestros principios de producción. Primero, debemos identificar nuestro paso limitante: ¿qué es el “huevo” en nuestro trabajo?
Para controlar mejor su tiempo, el gerente debe usar su calendario como una herramienta de planificación de”producción”, tomando una iniciativa firme para programar el trabajo que no es crítico en el tiempo entre esos”pasos limitantes” en el día.
… como regla general, si un gerente es tanto un supervisor jerárquico como un proveedor de conocimientos, debe intentar tener un total de seis a ocho subordinados o su equivalente.
Por tanto, volveré a afirmar que una reunión es nada menos que el medio a través del cual se realiza el trabajo de gestión. Eso significa que no deberíamos luchar contra su propia existencia, sino utilizar el tiempo que pasamos en ellos de la manera más eficiente posible.
¿Qué se debe cubrir en un uno a uno? Podemos comenzar con cifras de rendimiento, indicadores utilizados por el subordinado, como tasas de pedidos entrantes, salida de producción o estado del proyecto. Debe hacerse hincapié en los indicadores que señalan problemas. La reunión también debe cubrir cualquier cosa importante que haya sucedido desde la última reunión: problemas de contratación actuales, problemas de personas en general, problemas de organización y planes futuros, y problemas potenciales muy, muy importantes.
¿Cómo se hace esto? Aplicando el principio de gestión didáctica de Grove,”¡Haga una pregunta más!” Cuando el supervisor cree que el subordinado ha dicho todo lo que quiere sobre un tema, debe hacer otra pregunta. Debería tratar de mantener el flujo de pensamientos provocando preguntas al subordinado hasta que ambos se sientan satisfechos de haber llegado al fondo del problema.
Pero al final, la confianza en uno mismo proviene principalmente de la comprensión a nivel instintivo de que nadie ha muerto nunca por tomar una decisión comercial incorrecta, por tomar una acción inapropiada o por ser anulado.
Finalmente, recuerde que al decir”sí” a proyectos, un curso de acción o lo que sea, implícitamente está diciendo”no” a otra cosa. Cada vez que hace un compromiso, pierde la oportunidad de comprometerse con otra cosa.
… la gestión por objetivos-MBO – se concentra en los pasos 2 y 8 del proceso de planificación y se esfuerza mucho por hacerlos específicos. La idea detrás de MB es extremadamente simple: si no sabe a dónde va, no llegará allí.
Un sistema MBO exitoso solo necesita responder a dos preguntas: 1. ¿A dónde quiero ir? (La respuesta proporciona el objetivo). 2. ¿Cómo me regularé para ver si estoy llegando allí? (La respuesta nos da hitos o resultados clave).
Cuando una persona no está haciendo su trabajo, solo puede haber dos razones para ello. La persona no puede hacerlo o no lo hará; o no es capaz o no está motivado. Para determinar cuál, podemos emplear una simple prueba mental: si la vida de la persona dependiera de hacer el trabajo, ¿podría hacerlo?
Algunos investigadores en este campo sostienen que existe una variable fundamental que te dice cuál es el mejor estilo de gestión en una situación particular. Esa variable es la madurez relevante para la tarea (TRM) de los subordinados, que es una combinación del grado de orientación al logro y disposición para asumir responsabilidades, así como su educación, capacitación y experiencia.
La conclusión es que se necesitan diferentes estilos de gestión a medida que varía la madurez relevante para la tarea. Específicamente, cuando el TRM es bajo, el enfoque más efectivo es el que ofrece instrucciones muy precisas y detalladas , en las que el supervisor le dice al subordinado qué se debe hacer, cuándo y cómo: en otras palabras, un enfoque altamente estructurado. A medida que crece la TRM del subordinado, el estilo más eficaz pasa del estructurado a uno más dado a la comunicación, el apoyo emocional y el estímulo, en el que el gerente presta más atención al subordinado como individuo que a la tarea en cuestión. A medida que la TRM se vuelve aún mayor, el estilo de gestión eficaz cambia nuevamente. Aquí la participación del gerente debe mantenerse al mínimo, y debe consistir principalmente en asegurarse de que los objetivos hacia los que trabaja el subordinado estén de mutuo acuerdo.
Como supervisores, deberíamos intentar aumentar la madurez relevante de la tarea de nuestros subordinados lo más rápido posible por razones pragmáticas obvias. El estilo de gestión adecuado para un empleado con un TRM alto requiere menos tiempo del que requiere la supervisión detallada y estructurada. Además, una vez que se aprenden los valores operativos y el TRM es lo suficientemente alto, el supervisor puede delegar tareas al subordinado, aumentando así su influencia gerencial. Finalmente, en los niveles más altos de TRM, el entrenamiento del subordinado es presumiblemente completo, y es probable que la motivación provenga de adentro, de la autorrealización, que es la fuente más poderosa de energía y esfuerzo que un gerente puede aprovechar.
En mi experiencia, lo mejor que puede hacer es darle a su subordinado la revisión escrita en algún momento antes de la discusión cara a cara. Luego puede leer todo en privado y digerirlo. Puede reaccionar o exagerar y luego volver a mirar los”mensajes”. Para cuando los dos se reúnan, él estará mucho más preparado, tanto emocional como racionalmente.
Los empleados insuficientemente capacitados, a pesar de sus mejores intenciones, producen ineficiencias, costos excesivos, clientes descontentos y, a veces, incluso situaciones peligrosas. La importancia de la capacitación se vuelve rápidamente obvia para el gerente que se encuentra con estos problemas.
… haga una lista de las cosas en las que cree que sus subordinados o los miembros de su departamento deberían estar capacitados. No limite el alcance de su lista. Los elementos deben ir desde lo que parece simple (capacitar a la persona que atiende las llamadas en el restaurante) hasta aspectos más elevados y generales, como los objetivos y sistemas de valores de su departamento, su planta y su empresa.
