Principios de Ray Dalio (versión de libro)

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Pensamientos de alto nivel

Mucho mejor organizado y desarrollado que el PDF original. Se vuelve muy lento en los principios de trabajo, definitivamente desmarque aquellos basados en su interés. Sin embargo, los principios de la vida son fenomenales. Lo recomiendo mucho.

Resumen en español

Los principios son verdades fundamentales que sirven como fundamento para el comportamiento que te da lo que quieres de la vida.

Tener principios es operar de manera consistente con principios que pueden explicarse claramente.

Adoptar principios sin pensar mucho en ellos puede exponerlo al riesgo de actuar de manera incompatible con sus objetivos y su naturaleza.

Piense por usted mismo para decidir:

Lo que quieras
Lo que es verdad
¿Qué debe hacer para lograr 1 a la luz de 2?

Para ser un emprendedor exitoso, hay que apostar contra el consenso, lo que significa equivocarse mucho.

Sistematiza tu toma de decisiones. Ponlo en forma de algoritmos que puedas poner en las computadoras.

Lo más importante que debe hacer es escribir sus principios para aclararlos.

Casi todo el mundo espera que el futuro sea una versión ligeramente modificada del presente, pero suele ser muy diferente.

Dalio es un gran experto en meditación trascendental, aprendida en el ashram Maharishi Mahesh Yogi.

Una lección que aprendió Dalio fue que algo lo sorprendió solo porque no había sucedido en su vida. Pero había sucedido en la historia.

Cuando todos piensan que algo es una apuesta segura, ya tiene un precio, por lo que es probable que apostar en él sea un error.

“Siempre existen riesgos que pueden lastimarte mucho, incluso en las apuestas aparentemente más seguras, por lo que siempre es mejor asumir que te estás perdiendo algo”.

Dalio vio que la única forma de tener éxito sería:

Busque a las personas más inteligentes que no estén de acuerdo con él para que pueda tratar de entender su razonamiento.
Sepa cuando no tener una opinión
Desarrollar, probar y sistematizar principios universales y atemporales
Equilibre los riesgos de manera que mantengan las grandes ventajas y reduzcan las desventajas

Al principio, Dalio anotó los criterios que utilizó para tomar la decisión de posicionarse en los mercados. Luego, cuando cerró un intercambio, pudo reflexionar sobre qué tan bien habían funcionado esos criterios.

Lo mejor que puede hacer para mejorar su pensamiento es pensar detenidamente en sus principios para tomar decisiones, escribirlos en palabras y algoritmos de computadora, volver a probarlos si es posible, luego usarlos en tiempo real para ejecutarlos en paralelo con su toma de decisiones del cerebro.

“Si trabajas duro y piensas de forma creativa, puedes tener casi todo lo que quieras, pero no todo lo que quieras”. [48]

Con quince o veinte flujos de retorno buenos y no correlacionados, puede reducir drásticamente sus riesgos sin reducir sus retornos esperados. El “Santo Grial de la inversión”. [56]

Los activos individuales dentro de una clase de activos suelen estar correlacionados entre sí en un 60%, por lo que incluso si cree que está diversificado, no lo está. [57]

Hacer un puñado de buenos mejores no correlacionados que estén bien equilibrados y apalancados es la forma más segura de tener muchas ventajas sin estar expuesto a desventajas inaceptables. [58]

Para resolver desacuerdos:

Pon nuestros pensamientos honestos sobre la mesa
Tienen desacuerdos reflexivos en los que las personas están dispuestas a cambiar sus opiniones a medida que aprenden, y
Tenga formas acordadas de decidir (votación, autoridades, etc.) si persisten los desacuerdos para que pueda seguir adelante sin resentimiento. [64]

Las personas que logran sus sueños temprano por lo general no terminan felices a menos que se emocionen con algo más grande y mejor por lo que luchar. [123]

PRINCIPIOS

Observe los patrones de las cosas que le afectan para comprender las relaciones de causa-efecto que las impulsan y aprender los principios para tratarlas de manera eficaz. [127]

Si escribe cada tipo de encuentro que tiene (pérdida de un trabajo, desacuerdo personal, llegar tarde a algo) y los compila en una lista, probablemente sumaría solo unos pocos cientos de elementos y solo unos pocos serían únicos para usted. Puede desarrollar principios para cada tipo de interacción. [128]

Creando sus propios principios:

Anote cada tipo de encuentro que tenga y cómo lo ha tenido y debe manejarlo. Actualice estos si obtiene más datos y pruebe sus suposiciones.
Registre por qué tomó ciertas decisiones y luego verifique ese razonamiento más tarde.

PRINCIPIOS DE VIDA

Piense en los problemas como acertijos que necesita resolver. Al resolver el acertijo, obtienes una joya en forma de principio que te ayuda a evitar el mismo tipo de problemas en el futuro.

1. Acepta la realidad y lidia con ella

1.2: La verdad, una comprensión precisa de la realidad, es la base esencial para cualquier buen resultado. [135]

1.4a: No se obsesione con sus puntos de vista sobre cómo deberían ser las cosas porque entonces se perderá la oportunidad de aprender cómo son realmente. [140]

1.4c: La evolución es la fuerza más grande del universo; es lo único que es permanente y lo impulsa todo. [142]

1.4d: evolucionar o morir.

1.5: Evolucionar es el mayor logro de la vida y su mayor recompensa. [147]

1.6b: Recuerde que “sin dolor no hay ganancia” La evolución no siempre se sentirá bien. [152]

1.7: Dolor + Reflexión = Progreso. Si puede desarrollar una acción reflexiva sobre el dolor psíquico que le haga reflexionar sobre él en lugar de evitarlo, conducirá a su rápido aprendizaje / evolución. Si avanza a través de este proceso de evolución personal, naturalmente ascenderá a niveles cada vez más altos. Ve hacia el dolor en lugar de evitarlo. La calidad de su vida dependerá de las decisiones que tome en esos momentos dolorosos.

1.8: Sopese las consecuencias de segundo y tercer orden. A menudo, las consecuencias de primer orden son las tentaciones que nos cuestan lo que realmente queremos y pueden ser las barreras que se interponen en nuestro camino. [156]

1.10a: Piense en usted mismo como una máquina que opera dentro de una máquina y sepa que tiene la capacidad de alterar sus máquinas para producir mejores resultados. [157]

1.10c: Distinga entre usted como diseñador de su máquina y usted como trabajador de su máquina. [159]

Cuando se encuentra con sus debilidades, tiene cuatro opciones:

Negarlos
Acéptelos y trabaje en ellos para convertirlos en fortalezas
Acéptelos y encuentre formas de evitarlos
Cambia lo que buscas

Para afrontar tus propias debilidades: [162]

No confunda lo que desearía que fuera cierto con lo que es realmente cierto.
No se preocupe por verse bien; preocúpese en cambio por lograr sus objetivos.
No exagere las consecuencias de primer orden en relación con las de segundo y tercer orden.
No permita que el dolor se interponga en el camino del progreso.
No culpes a nadie más que a ti mismo por los malos resultados.

2. Utilice el proceso de 5 pasos para obtener lo que desea de la vida

El proceso de cinco pasos en resumen:

Tenga metas claras.
Identifique y no tolere los problemas que se interponen en su camino para lograr esos objetivos.
Diagnostique con precisión los problemas para llegar a sus causas fundamentales.
Diseña planes que te ayuden a superarlos.
Haga lo que sea necesario para llevar estos diseños a resultados.

Realice cada uno de estos pasos de forma independiente. No piense en cómo logrará sus objetivos mientras establece sus objetivos.

2.1 Tener metas claras [172]

Priorizar: puedes tener todo lo que quieras, pero no puedes tener todo lo que quieras
No confunda metas con deseos. Una meta es algo que debes lograr. Los deseos tienden a ser cosas que quieres que se interponen en el camino de tus metas.
Nunca descartes un objetivo porque creas que es inalcanzable.
No confunda las trampas del éxito con el éxito mismo.
Saber cómo lidiar con tus contratiempos es tan importante como saber cómo seguir adelante

2.2 Identificar y no tolerar problemas [174]

Vea los problemas dolorosos como posibles mejoras que le están gritando.
No confunda la causa del problema con el problema real. Llega a la raíz.

2.3 Diagnosticar problemas para llegar a sus causas fundamentales [175]

Céntrese en “qué es” antes de decidir “qué hacer al respecto”
Distinga las causas próximas de las raíz (no revisé el horario del tren -> No revisé el horario del tren porque soy olvidadizo)

2.4 Diseñar un plan [176]

Piense en su problema como un conjunto de resultados producidos por una máquina.
Recuerde que normalmente hay muchos caminos para lograr sus objetivos, solo necesita encontrar uno que funcione.
Escriba su plan para que todos lo vean y comparen su progreso.
Reconozca que no toma mucho tiempo diseñar un buen plan. Sin embargo, es necesario diseñar un plan y no quedar atrapado en la ejecución.

2.5 Continuar hasta completar [177]

Los buenos hábitos de trabajo están subestimados.
Establezca métricas claras para asegurarse de seguir su plan.

Esos son los cinco pasos, luego hay un par de puntos más finos …

2.6 Recuerde que todas las debilidades no importan si encuentra soluciones [178]

Observe el patrón de sus errores e identifique en qué paso del proceso de 5 pasos normalmente falla.
Todo el mundo tiene al menos una gran cosa que se interpone en el camino de su éxito. Encuentra el tuyo y ocúpate de él.

3. Sea radicalmente abierto

3.1 Reconozca sus dos barreras: su ego y sus puntos ciegos.

Aquellos que se adaptan lo hacen mediante:
Enseñar a sus cerebros a trabajar de una manera que no es natural (como el diseño creativo de un sistema de organización).
Usar mecanismos de compensación (como recordatorios programados).
Confiar en la ayuda de otros que son fuertes donde son débiles.

3.2 Practica una mentalidad abierta radical

La toma de decisiones es un proceso de dos pasos: primero, tome toda la información relevante y luego decida.
No se preocupe por verse bien, preocúpese por lograr sus objetivos.
Está buscando la mejor respuesta, no simplemente la mejor respuesta que pueda encontrar usted mismo.

3.3 Aprecia el arte del desacuerdo reflexivo

Tener una mente abierta no es fácil debido a tu cerebro de lagarto, por lo que debes practicar recibir comentarios de manera impersonal.

4. Comprenda que las personas están conectadas de manera muy diferente

5. Aprenda a tomar decisiones con eficacia

Piense en cómo puede tomar todas sus decisiones bien, de manera sistemática y repetible, y luego ser capaz de describir el proceso con tanta claridad y precisión que cualquier otra persona puede tomar las mismas decisiones de calidad en las mismas circunstancias.

5.1: Reconozca que la mayor amenaza para una buena toma de decisiones son las emociones dañinas, y la toma de decisiones es un proceso de dos pasos (primero aprender, luego decidir)

No considerar las consecuencias de segundo y tercer orden es la causa de muchas malas decisiones dolorosas, y es especialmente mortal cuando la primera opción inferior confirma sus propios prejuicios.

5.2: Sintetizar la situación actual

Una de las decisiones más importantes que puede tomar es a quién le hace preguntas.
No creas todo lo que escuchas
Todo parece más grande de cerca: lo que está sucediendo hoy parece más importante de lo que será en retrospectiva
Lo nuevo está sobrevalorado en relación con lo excelente
No aprietes demasiado los puntos

5.6 Tome sus decisiones como cálculos de valor esperado [251]

Piense en cada decisión como una apuesta con una probabilidad y una recompensa por acertar y una probabilidad y una penalización por equivocarse.
A veces es inteligente arriesgarse incluso cuando las probabilidades están abrumadoramente en su contra si el costo de equivocarse es insignificante en relación con la recompensa que viene con la pequeña posibilidad de tener razón. “Nunca está de más preguntar”.
Las mejores opciones son las que tienen más ventajas que desventajas, no aquellas que no tienen ninguna desventaja.

5.7 Priorizar sopesando el valor de la información adicional con el costo de no tomar una decisión. [254]

Todas sus tareas obligatorias deben realizarse antes de realizar cualquiera de sus “tareas similares”
No tendrás tiempo para lidiar con cosas sin importancia, lo cual es mejor que no tener tiempo para lidiar con cosas importantes.

5.9 Principios de uso

Para hacer esto bien:
Reduzca la velocidad de su pensamiento para que pueda anotar los criterios que está utilizando para tomar su decisión.
Escriba los criterios como un principio.
Piense en esos criterios cuando tenga un resultado que evaluar y refínelos antes de que aparezca el siguiente “uno de esos”.

5.11 Convierta sus principios en algoritmos y haga que la computadora tome decisiones junto a usted

PRINCIPIOS DE TRABAJO

“Para ser grande, no se puede comprometer a los intransigentes”. [305]

“Haz que tu pasión y tu trabajo sean lo mismo y hazlo con las personas con las que quieres estar”. [317]

1: Confianza en la verdad radical y la transparencia radical

1.1: Date cuenta de que no tienes nada que temer por conocer la verdad. [326]
1.2a: Nunca digas nada sobre alguien que no le dirías directamente y no juzgues a las personas sin acusarlas en la cara. [327]

2: cultivar un trabajo significativo y relaciones significativas

3: Crear una cultura en la que esté bien cometer errores e inaceptable no aprender de ellos

3.1a: Fracasa bien. Todo el mundo falla, así que fracasa bien.
3.2a: Supere la “culpa” y el “crédito” y continúe con lo “exacto” y lo “inexacto”.
3.4: Recuerda reflexionar cuando experimentes dolor.
3.4b: Sepa que nadie puede verse a sí mismo objetivamente. [354]

4: Mantente sincronizado

4.3: Sea de mente abierta y asertivo al mismo tiempo.
4.3c: Cuidado con las personas que piensan que es vergonzoso no saberlo. [363]
4.4: Si es tu reunión, gestiona la conversación [364]
4.4f: Cuidado con el deslizamiento del tema
4.4i: Deje que la gente hable durante dos minutos antes de ser interrumpido

5: la credibilidad pondera tu toma de decisiones

5.2: Encuentra a las personas más creíbles posibles que no estén de acuerdo contigo y trata de entender su razonamiento.
5.2b: Recuerde que es más probable que las opiniones creíbles provengan de personas que han logrado con éxito lo en cuestión al menos tres veces y que tienen una gran explicación de las relaciones causa-efecto que los llevan a sus conclusiones.
5.2d: Preste más atención al razonamiento de las personas para una conclusión que a su conclusión específica
5.3: Piense si está desempeñando el papel de maestro, estudiante o compañero, y si debería estar enseñando, haciendo preguntas o debatiendo.
5.4: Comprender cómo la gente llegó a sus opiniones [379]
5.4a: Si le hace una pregunta a alguien, él le dará una respuesta, así que piense a quién debe dirigir su pregunta.
5.7: Preste más atención a si el sistema de toma de decisiones es justo que a si se sale con la suya. [383]

6: Reconozca cómo superar el desacuerdo

6.1: Los principios no pueden ignorarse de mutuo acuerdo.
6.3: No dejes conflictos importantes sin resolver. [388]
6.4: Una vez que se toma una decisión, todos deben respaldarla aunque las personas aún no estén de acuerdo. [389]

7: Recuerda que QUIÉN es más importante que QUÉ

8: Contratar bien, porque las sanciones por contratar mal son enormes

8.1: Haga coincidir a la persona con el diseño [407]
8.1a: Piense qué valores, habilidades y destrezas está buscando (en ese orden).
8.1d: Busque personas que brillen, no solo “cualquiera de esas” [409]
8.4: Preste atención a los antecedentes de las personas.
8.4b: Reconozca que el desempeño en la escuela no le dice mucho sobre si una persona tiene los valores y las habilidades que está buscando. [413]
8.5: No contrate personas solo para adaptarse al primer trabajo que realizarán; contrata personas con las que quieras compartir tu vida.
8.6: Al considerar la compensación, brinde estabilidad y oportunidad [416]
8.6d: céntrese más en hacer el pastel más grande que en exactamente cómo cortarlo para que usted o cualquier otra persona obtenga la porción más grande.
8.8: Es difícil encontrar personas excelentes, así que asegúrese de pensar en cómo conservarlas. [418]

9: Entrene, pruebe, evalúe y clasifique a las personas constantemente

9.1: Comprenda que usted y las personas que administra pasarán por un proceso de evolución personal. [423]
9.1a: Reconocer que la evolución personal debe ser relativamente rápida y una consecuencia natural del descubrimiento de las fortalezas y debilidades de uno; como resultado, las trayectorias profesionales no se planifican desde el principio. [423]
9.3: Evalúe con precisión, no amablemente
9.3c: Piense en la precisión, no en las implicaciones
9.5: No oculte sus observaciones sobre las personas. [428]
9.5d: Utilice herramientas de evaluación como encuestas de desempeño, métricas y revisiones formales para documentar todos los aspectos del desempeño de una persona. [429]
9.8: Cuando estás realmente en sintonía con alguien acerca de sus debilidades, las debilidades probablemente sean ciertas [436]
9.8d: Evalúe a los empleados con el mismo rigor con que evalúa a los candidatos al puesto [438]
9.11: No bajes la barra

10: Administre como alguien que opera una máquina para lograr un objetivo

Independientemente del trabajo que realice, en un nivel alto simplemente establece objetivos y construye máquinas para ayudarlo a alcanzarlos. [449]
10.2: Para cada caso que trate, su enfoque debe tener dos propósitos:
Para acercarte a tu meta
Para entrenar y probar su máquina
10.5: Asignar responsabilidades claramente
10.5b: cuidado con los resbalones de trabajo
10.6: Indague en profundidad y sea difícil saber qué puede esperar de su máquina [459]
10.6c: use las actualizaciones diarias como una herramienta para estar al tanto de lo que su gente está haciendo y pensando.
10.6g: No asuma que las respuestas de las personas son correctas, ocasionalmente debe verificarlas dos veces.
10.6l: eliminar todos los hilos sospechosos
10.8: Reconocer y afrontar el riesgo del hombre clave. Cada persona clave debe tener a alguien que pueda reemplazarla. [463]
10.10: Un gran liderazgo generalmente no es lo que se pretende [464]
Ser máximamente efectivo es lo más importante que debe hacer un líder. Es más práctico ser honesto sobre las propias incertidumbres, errores y debilidades que pretender que no existen. También es más importante tener buenos retadores que buenos seguidores.
10.10c: No dé órdenes y trate de ser seguido, trate de ser comprendido y de comprender a los demás sincronizándose.
10.11: Hágase responsable a usted y a su gente y aprecie que lo hagan responsable [468]
10.11a: Si ha acordado con alguien que se supone que algo debe ir de cierta manera, asegúrese de que sea así, a menos que se sincronice para hacerlo de manera diferente.
10.12: Comunique el plan con claridad y tenga métricas claras que indiquen si está progresando de acuerdo con él.

11: Percibe y no tolera los problemas

Los problemas son como el carbón arrojado al motor de una locomotora porque quemarlos, inventar e implementar soluciones para ellos, nos impulsa hacia adelante. Cada problema que encuentre es una oportunidad para mejorar su máquina. Identificar y no tolerar problemas es una de las cosas más importantes y desagradables que la gente puede hacer. [473]
11.1: Si no está preocupado, debe preocuparse. Y si está preocupado, no tiene por qué preocuparse.
11.2: Diseñe y supervise una máquina para percibir si las cosas son lo suficientemente buenas o no, o hágalo usted mismo.
11.2b: Cuidado con el síndrome de la rana hirviendo en el agua.
11.2e: Pruebe la sopa, asegúrese de que sepa bien antes de salir con el cliente
11.4: No tengas miedo de arreglar las cosas difíciles
11.4b: Piense en los problemas que percibe como una máquina

12: diagnosticar problemas para llegar a sus causas fundamentales

12.1: Para diagnosticar bien, haga las siguientes preguntas:
¿El resultado es bueno o malo?
¿Quién es responsable del resultado (RP)?
Si el resultado es malo, ¿el RP es incapaz y / o el diseño es malo?
12.1f: El hecho de que otra persona no sepa qué hacer no significa que usted sepa qué hacer. [489]
12.1i: Los gerentes generalmente fracasan o no alcanzan sus objetivos por una o más de cinco razones:
Son demasiado distantes Tienen problemas para percibir la mala calidad Han perdido de vista lo mal que se han vuelto las cosas porque se han acostumbrado a ello Tienen tan alto orgullo en su trabajo (o egos tan grandes) que son incapaces de resolver sus propios problemas Temen consecuencias adversas de admitir el fracaso.
12.4 Utilice la siguiente técnica de desglose para obtener una comprensión 80/20 de un departamento o subdepartamento que tiene problemas [492]
Paso 1: Enumere los problemas, haga un inventario de todos los problemas centrales. Se específico. Nombres de nombres. No intente encontrar soluciones todavía.
Paso 2: Identifique las causas fundamentales. Sigue preguntando “¿Por qué?”.
Paso 3: cree un plan que aborde las causas fundamentales.
Paso 4: Ejecute el plan y realice un seguimiento transparente de su progreso.
12.5 Comprender que el diagnóstico es fundamental tanto para el progreso como para las relaciones de calidad [495]

13: Mejoras en el diseño de su máquina para solucionar sus problemas

13.1: Construya su máquina. Observe lo que está haciendo y por qué, extrapole los principios relevantes de los casos en cuestión y sistematice ese proceso. Se necesita más tiempo para construir una máquina que para completar una tarea, pero vale la pena a largo plazo. [499]
13.5: Construya la organización en torno a objetivos en lugar de tareas.
13.5e: No construya la organización para adaptarse a las personas. [504]
13.5h: Hacer que los departamentos sean lo más autosuficientes posible para que tengan control sobre los recursos que necesitan para lograr sus objetivos.
13.5k: No solo prestes atención a tu trabajo; preste atención a cómo se hará su trabajo si ya no está presente. [506]
13.5l: Utilice “doble acción” en lugar de “doble verificación” para asegurarse de que las tareas de misión crítica se realicen correctamente.
13.6: Cree un organigrama que parezca una pirámide, con líneas rectas hacia abajo que no se crucen. [508]
13.8: Mantenga su visión estratégica igual mientras realiza los cambios tácticos apropiados según lo dicten las circunstancias. [511]
13.9: Tenga buenos controles para no exponerse a la deshonestidad de los demás [513]
13.9e: Utilice ahorcamientos públicos para disuadir el mal comportamiento. [514]
13.10: Tener las líneas jerárquicas y delimitaciones de responsabilidades más claras posibles [514]
13.10b: Piense constantemente en cómo producir apalancamiento.
13.11: Recuerde que casi todo tomará más tiempo y costará más dinero de lo esperado. [516]

14: Haz lo que te propusiste hacer

14.1: Trabaje para alcanzar objetivos que le entusiasmen a usted y a su organización … y piense en cómo se conectan sus tareas con esos objetivos. [520]
14.3: Usar listas de verificación
14.5: ¡Celebre cuando alcance sus metas!

15: Utilice herramientas y protocolos para dar forma a cómo se realiza el trabajo

15.1: Tener principios sistematizados integrados en herramientas es especialmente valioso para la meritocracia de una idea.

16: No pase por alto la gobernanza

16.1: Todas las organizaciones deben tener controles y equilibrios
16.1b: Asegúrese de que nadie sea más poderoso que el sistema o tan importante que sea insustituible [533]

Envolver

Una idea de meritocracia requiere que la gente haga tres cosas:
Ponga sus pensamientos honestos sobre la mesa para que todos los vean.
Tenga desacuerdos reflexivos en los que haya una calidad de ida y vuelta en la que las personas evolucionen su pensamiento para llegar a las mejores respuestas colectivas posibles.
Respete las formas meritocráticas de ideas para superar los desacuerdos restantes.