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Pensamientos de alto nivel
Está bien, no sé por qué es tan popular. La mayor parte se sintió bastante intuitiva. Sin embargo, el esquema para crear una buena propuesta fue excelente y fácil de incorporar a mi propio trabajo.
Resumen en español
¿Qué es un consultor, de todos modos?
Es posible que entren en Deloitte o McKinsey, pero lo hacen como hormigas obreras de las que se espera que carguen tareas muchas veces su propio peso. Son prescindibles, se pagan X y se facturan X veces tres para cubrir los costos y producir ganancias.
Consultor: experto en una o más áreas identificadas que se asocia con un cliente para mejorar la condición del cliente.
Si trabaja en un tema importante sin transferencia de habilidades, simplemente es un experto independiente (arriba a la izquierda). Tú esquías, pero no puedes enseñarme a esquiar.
Si transfiere habilidades significativas pero no para un tema importante (abajo a la derecha), entonces es un intervencionista. Con eso quiero decir que usted ayuda a las personas a aprender cómo responder a las quejas de los clientes, cambiar un neumático en el taller de carrocería o suscribir el riesgo en una póliza de seguro. Usted mismo ha hecho estas cosas y puede enseñarlas. Pero les enseñas de forma genérica, no porque haya un tema urgente en este momento.
La parte superior derecha, colaborador, representa el valor real de la consultoría, donde usted está transfiriendo habilidades y haciéndolo a medida que se resuelve un problema vital. Ahí es donde reside el valor más alto y las tarifas más altas concomitantes.
La riqueza es tiempo discrecional; el dinero es simplemente el medio para obtener riqueza. (Por lo tanto, algunas personas persiguen el dinero con tanta rabia que disminuyen su riqueza).
La analogía es que, si bien generar ingresos es importante, reducir la intensidad de la mano de obra es igualmente importante. La razón es que demasiadas personas están compitiendo generando dinero mientras erosionan su riqueza. Están ganando dinero pero perdiendo tiempo.
Tanto si es nuevo en la profesión como si es un veterano, siempre es un buen momento para examinar si está reduciendo su trabajo y no simplemente aumentando sus ingresos. Hay tres aspectos importantes para hacer esto:
- Optimice su negocio
- Delegar trabajo al cliente
- Subcontratar
Elimina todo aquello en lo que no eres bueno y no amas, y crearás la obra de arte de tu carrera.
Para comenzar, exponga su propuesta de valor.
Las siguientes son excelentes propuestas de valor:
- Reducimos tiempos de cierre de ventas y costes de adquisición.
- Convertimos las quejas de los clientes en ventas adicionales.
- Reducimos el desgaste no deseado.
Una vez que tenga su propuesta de valor, estará listo para encontrar su comprador ideal.
Su comprador ideal es ese comprador económico que puede gastar dinero en su propuesta de valor y que probablemente lo encuentre al menos atractivo y posiblemente crítico.
No crecemos y prosperamos corrigiendo nuestras debilidades; crecemos y prosperamos construyendo sobre nuestras fortalezas
Tómese un momento para esbozar su punto óptimo y de cuatro a seis componentes. Los componentes no son mecanismos de entrega (p. Ej., Coaching) pero deben ser aspectos de su punto óptimo:
La consideración final aquí es vital: ¿Qué propiedad intelectual (PI) respaldará esos componentes?
Constrúyelo y ellos vendrán, pero solo si les haces saber que lo construiste.
Existe una gran cantidad de oportunidades para generar y mantener la gravedad del mercado. Sin ningún orden especial, a partir de las 12 en punto:
Trabajo pro bono. Encuentre una organización benéfica altamente visible y ofrezca sus servicios
Publicaciones comerciales. Escriba artículos para boletines, periódicos, revistas, etc.
Entrevistas de radio y televisión. Comience con programas de radio locales y televisión por cable y avance hasta las cadenas afiliadas y los programas sindicados.
Publicidad. Aunque generalmente no es muy productivo para nuestra profesión, puede ser útil en las artes, el trabajo de caridad y otras organizaciones de recaudación de fondos donde contribuyen los “promotores y agitadores”.
Listados pasivos. Asegúrese de que su empresa se encuentre en Google, en las guías telefónicas locales y en las listas de asociaciones profesionales, según corresponda.
Hablando. Busque a los directores ejecutivos de asociaciones comerciales para que hablen en las próximas conferencias.
Presencia web. Su sitio web no es una herramienta de ventas, pero es una declaración de credibilidad para aquellos que lo conocieron o escucharon sobre usted y quieren algunos antecedentes.
Boca a boca. Persiga el marketing viral al equipar a sus clientes y colegas con la comprensión de la panoplia completa de valor que puede proporcionar, así como los tipos de proyectos en los que participa.
Liderazgo de asociaciones comerciales. Si asume un papel clave en una asociación profesional, encontrará que lo cotizarán, lo entrevistarán y lo consultarán sobre las mejores prácticas y tendencias en los negocios.
Avales de terceros. Fomente el evangelismo. Encuentre formas de reunir a sus clientes y prospectos, en la realidad y / o virtualmente.
Copia impresa, boletines impresos. Estos a veces se destacan entre la multitud porque no son simplemente comunicaciones electrónicas adicionales que llegan a diario.
Imprimir entrevistas. Esté disponible para ser citado en su campo de especialización.
Enseñanza. El reconocido consultor Edgar Schein, escribió: “Si realmente quieres entender algo, trata de enseñarlo.
Alianzas. A veces aparece alguien con habilidades complementarias pero que no compiten, donde 1 + 1 = 120.
Productos. Los productos pueden agregarse a su marca y proporcionar ingresos pasivos, incluidas suscripciones, videos, manuales, etc.
Redes. Esto es particularmente eficaz cuando no se realiza en lugares obvios (reuniones de asociaciones comerciales) sino en lugares donde se reúne la gente adecuada (por ejemplo, para recaudar fondos).
Referencias. Este es el aspecto más profundo y de mayor calidad de la gravedad del mercado, ya que un par lo respalda ante otro par, con toda la credibilidad que acompaña a tal recomendación.
Por lo tanto, a medida que avanza hacia la derecha, sus ofertas aumentan en valor e intimidad y disminuyen en el trabajo, pero existen mayores barreras de entrada (precio, compromiso, tiempo). A la izquierda, la gente puede llegar a conocerlo fácilmente (una descarga gratuita, un podcast, un folleto de bajo costo) y “montar” la curva acelerada hacia relaciones más complejas.
Tómese un momento para decidir, idealmente, en el presente o en el futuro, tres ofertas de valor que crearía a la izquierda, en el medio y a la derecha de la curva, y dos ofertas que estarían en su bóveda. El lado izquierdo del gráfico es generalmente representativo de las ofertas competitivas, la mitad de las ofertas distintas y la derecha de las ofertas innovadoras, que culminan en las ofertas únicas de la bóveda.
Para crear su marca o marcas, hay tres pasos
Creación de marca. Este es el esfuerzo inicial donde eliges tu marca, la emparejas con tu posicionamiento y analizas su efectividad.
La construcción de la marca es el paso de “Una vez que la haya construido, dígales que la ha construido y ellos vendrán”. Crear un refuerzo continuo, impreso, electrónico, viral y de la marca.
El valor de marca representa el poder de su marca (lo que la gente piensa cuando no está allí) en atracción y tiene un gran valor.
Pero si está construyendo una empresa boutique en la que reinvierte todos los años para poder venderla algún día, convierta el negocio en la marca para que el valor de la marca sea de valor para el comprador y el valor de la marca no dependa de su presencia continua..
El punto de partida es su propuesta de valor (consulte “¿Por dónde empezar?” En el Capítulo 1), en la que manifiesta su pasión por ayudar a los clientes a mejorar su condición.
El siguiente paso es su punto óptimo (Figura 1-5), donde identifica lo que hace muy bien y los pocos componentes clave que lo rodean.
Elimine todo lo demás y cree su David, la obra de arte de su carrera, basándose en esos dos factores.
Encuentre sus compradores ideales (Figura 1-4) para ese valor y competencia.
Utilice la gravedad del mercado (Figura 2-1) para atraer a esos compradores a través de los mecanismos adecuados para ellos y en los que usted se destaca.
Colóquelos en su Curva Acelerante (Figura 2-2) con la intención de moverlos a través de la marca, la confianza y los “factores de rebote” hacia su bóveda con los beneficios para usted de una tarifa alta, una baja intensidad de trabajo y una alta intimidad percibida.
Cuanto más pequeño es el proyecto, más exigente es el cliente. Cuanto más escasez de efectivo, más insistencia en un gran retorno de la inversión en su modesta tarifa.
El Yin y el Yang de los clientes y prospectos
Un comprador económico es una persona que tiene la capacidad de emitir un cheque (emitir un cheque) por su valor sin la aprobación de nadie más.
Anime a los clientes (compradores y no compradores por igual) a correr la voz. Encuentre y hágase amigo de las personas que más han apoyado sus proyectos, iniciado otros nuevos y que se les atribuye el éxito. Mantenga una lista especial de esas personas.
Nunca dejes de comercializar a nuevos prospectos. En cualquier año, una proporción de alrededor del 80 por ciento de negocios repetidos y el 20 por ciento de nuevos negocios es bastante buena.
Las propuestas son más eficaces cuando satisfacen los objetivos personales del comprador además de las cuestiones comerciales. Por ejemplo, el deseo de una mayor colaboración entre los departamentos podría significar que el comprador está cansado de perder el tiempo jugando a ser árbitro entre las partes en disputa. ¿Cómo averiguarías eso? Solo si el comprador lo ofrece como resultado de confiar en su juicio y consejo.
Demasiados consultores “predeterminan” una solución de aula o capacitación porque el cliente lo solicita o es lo que mejor conocen, aunque es la solución incorrecta para cumplir con el objetivo real.
Cada objetivo requiere al menos una métrica, y más están bien. Usted y el comprador deben ponerse de acuerdo sobre cómo se miden. Las métricas científicas se basan en datos e información recopilados por medios objetivos, como informes de ventas semanales. Las medidas anecdóticas son aquellas que usted acepta que el comprador observará.
Por lo tanto, el valor es el corazón del acuerdo conceptual, que es la secuencia de objetivos, medidas y valor acordados con su comprador, pre-propuesta. Es por eso que debe acertar al menos el 80 por ciento de sus propuestas, porque se convierten en sumas (de acuerdo conceptual) y no en exploraciones (de negociaciones y otras opciones).
Aquí está tu fórmula:
- Un rango de aproximadamente cuatro a seis objetivos para su proyecto.
- Al menos una métrica para cada objetivo
- Al menos tres declaraciones de valor para cada objetivo
- Monetizar al menos la mitad de las declaraciones de valor
Reúnase con dos compradores por semana, ya sean nuevos o existentes, ya sea individualmente o en grupos. (Una reunión con 10 compradores le daría cinco semanas de reuniones). Estas son en persona, no por teléfono. 2. De esos aproximadamente 100 compradores por año, la mitad debería acordar reunirse nuevamente para discutir proyectos. 3. De esos 50, la mitad debería estar de acuerdo en considerar una propuesta. 4. De esos 25, la mitad acepta la propuesta (aunque su “tasa de aciertos” debería ser aproximadamente del 80 por ciento). 5. Multiplique 12 propuestas aceptadas por su tarifa promedio (por ejemplo, $50 000) y obtendrá sus ingresos anuales ($600 000). Si su tarifa promedio es de $100,000, entonces tiene un año de $1.2 millones.
Con raras excepciones (un solo discurso, un día de coaching, etc.), la tarifa debe basarse en el valor que contribuya al éxito del proyecto como se describe en el acuerdo conceptual sobre objetivos, métricas y valor. Si está cobrando por horas, días, número de participantes o cualquier otra medida similar, es un aficionado.
La “fórmula” para las tarifas basadas en el valor se ve así: • Valor tangible × anualización + • Valor intangible × impacto emocional + • Beneficios periféricos = ROI
Sus tarifas deben reflejar una inversión mínima de 10: 1. Eso significa que si está creando un millón de dólares en ahorros o nuevos negocios o mejores márgenes o alivio del estrés, o una combinación de ambos, su tarifa sería de aproximadamente $100,000.
Si un cliente dijera: “¿Cuál es su tarifa?” o “¿Por qué no cobra por horas como todos nuestros otros consultores?” debe responder: Mi tarifa representa mi contribución a este proyecto con un retorno de la inversión espectacular para usted y una compensación equitativa para mí.
Hay tres variables en un anticipo: 1. Números. ¿Cuántas personas tienen acceso?
Alcance. Si se encuentra en la costa este y el cliente está en la costa oeste (o en el extranjero), ¿qué horas de acceso son aceptables? ¿Se incluyen los fines de semana o las tardes? ¿Se comunica por correo electrónico, teléfono y / o Skype (u otros medios electrónicos)? ¿Es con cita previa? ¿Es acceso inmediato o respuesta rápida? (La mía es siempre una respuesta rápida, nunca un acceso inmediato, que es demasiado difícil de garantizar).
Duración. ¿Cuánto tiempo estará en efecto el retenedor? Sugiero nunca menos de 90 días para darle la oportunidad de ser probado bien.
Restringir un anticipo al consejo. Nunca permita que incluya la creación, implementación o supervisión del proyecto, o intentará jugar al fútbol con un palo de lacrosse.
Mi sugerencia para los consultores con marcas bastante sólidas es que cobren al menos $7500 por mes (con un mínimo de tres meses) por el trabajo de retención en dólares de 2016; para marcas más fuertes, al menos $10,000 o más por mes.
Adopte el hábito de dar siempre opciones, incluso en asuntos menores, porque nunca es excesivo y no darlas puede resultar sumamente costoso.
Las tarifas aumentan con las opciones porque proporcionan más valor. La opción 1 cumplirá los objetivos, pero la opción 3 cumple los objetivos y también incluye mucho más valor. Este es el principio de agregar valor a una RFP para mejorar sus posibilidades de aceptación, como se discutió en la sección anterior. Verá un aumento inmediato en todos los aspectos de la adquisición de negocios (reuniones, seguimiento, sugerencias, etc.) y en todos los aspectos de su vida una vez que adquiera el hábito de ofrecer opciones de forma natural.
Propuestas
- Evaluación de la situación La propuesta comienza con uno o dos párrafos, no más, que definen la situación que lo lleva a usted y al comprador a este punto. Se ha discutido en las reuniones anteriores. No es una descripción del negocio del cliente, sino más bien una descripción de las necesidades del cliente.
- Objetivos
Tenga en cuenta que todos estos son resultados, como se describió anteriormente en el acuerdo conceptual. No son entregables, tareas o insumos. Tienen una mejora demostrable para la empresa.
- Métricas (o medidas de éxito) Debe haber una de estas, como mínimo, para cada objetivo para evaluar el progreso y su contribución a él.
- Valor Los objetivos tienen impactos (hemos explicado anteriormente cómo algo tan simple como “ganancias” puede tener impactos variados) que deben estipularse aquí para que el cliente pueda apreciar el ROI (en sus tarifas).
- Metodología y opciones Esta es nuestra “elección de sí” descrita anteriormente. Recomiendo tres opciones de escalada, cada una incluida la anterior.
- Calendario Esta es una declaración simple de tiempos aproximados requeridos para completar. Utilice siempre secuencias, no fechas de calendario, ya que nunca se sabe cuándo el comprador firmará realmente la propuesta.
- Responsabilidades conjuntas Esta sección muy importante enumera de qué es responsable el comprador, de qué es responsable usted y de qué es responsable conjuntamente. Aquí hay un ejemplo.
- Términos y condiciones Esta es la primera vez que el comprador ve las tarifas. La idea es que el comprador haya estado asintiendo con la cabeza a lo largo de todos los pasos anteriores, ¡y ahora asiente con la cabeza a través de las tarifas! Contrariamente a la intuición, estos deben mantenerse muy simples.
Nunca presente o sugiera sus tarifas de manera prematura. Déjelos hasta que la propuesta ya haya enfatizado el valor y los ahorros potenciales.
- Aceptación Mis propuestas también constituyen un contrato, ya que quiero simplificar las cosas y evitar múltiples documentos y aprobaciones.
No me gusta presentar propuestas en persona. Mi secuencia preferida es esta:
- El acuerdo conceptual se realiza con el cliente en persona.
- La propuesta se envía por vía electrónica y mensajería.
- Hago un seguimiento en 24 horas para escuchar qué opción se elige.
Hágale esta pregunta al comprador: ¿Qué podría haber hecho de otra manera para convencerlo de que aceptara mi ayuda? Agradecería su sinceridad por mi propia educación y crecimiento. Al menos puedes aprender de la negativa.
El concepto de valor
El “deber” en el proceso de acuerdo conceptual con un comprador es convertir los resultados comerciales en valor. Aquí hay algunas preguntas genéricas para usar durante las conversaciones:
- ¿Qué significarán estos resultados para su organización?
- ¿Cómo evaluaría el rendimiento real [ROI, rendimiento de activos (ROA), rendimiento de ventas (ROS), rendimiento de capital (ROE), etc.]?
- ¿Cuál sería el alcance de la mejora (o corrección)?
- ¿Cómo afectarán estos resultados al resultado final?
- ¿Cuáles son los ahorros anualizados (el primer año puede ser engañoso)?
- ¿Cuál es el impacto intangible (por ejemplo, en la reputación, la seguridad, la comodidad, etc.)?
- ¿Cómo estaría usted, personalmente, mejor o mejor apoyado?
- ¿Cuál es el alcance del impacto (en clientes, empleados, proveedores)?
- ¿Qué importancia tiene esto en comparación con sus responsabilidades generales?
- ¿Y si esto falla?
Nunca pierda de vista la dificultad de adquirir nuevos negocios de manera constante. No mucha gente es excelente en eso.
En promedio, debería buscar aproximadamente un 80 por ciento de negocios repetidos anualmente y un 20 por ciento de nuevos negocios.
Aproximadamente cada 18 meses, intente eliminar el 15 por ciento inferior de su negocio (según la cantidad de ganancias). El negocio más apto para ser abandonado:
- Lo ha tenido desde que estaba luchando por sobrevivir, pero ya no representa a su cliente ideal.
- Ya no estás aprendiendo nada.
- Sus márgenes son demasiado bajos (se requiere demasiada entrega).
- Hay clientes problemáticos.
Si no está adquiriendo más del 50 por ciento de negocios repetidos de clientes existentes, o no está haciendo un trabajo excelente, el cliente no se da cuenta de que está haciendo un trabajo excelente o no lo está preguntando.
Nunca espere para pedir una referencia hasta que se complete el proyecto. Espere hasta que se hayan completado aproximadamente dos tercios, luego use este lenguaje: las referencias son como la moneda de mi reino. Casi todo mi trabajo proviene de referencias de clientes encantados. Creo que los dos estamos encantados con nuestros resultados hasta la fecha, por lo que me gustaría pedir un favor: ¿Puede presentarme a tres personas que crea que pueden beneficiarse del mismo tipo de valor? O, mejor aún: ¿Puede presentarme a Betsy Taylor de su proveedor principal, que creo que sería ideal?
Debe tener un plan para ofrecer continuamente servicios nuevos y más atractivos, o su crecimiento se estancará y eventualmente se estancará.
¿Cuál es la mejor forma de adquirir retenedores?
- Ofrézcalos siempre como parte de la opción 3 en sus propuestas (consulte el Capítulo 5).
- Regrese a los clientes anteriores o mencione a los clientes actuales que originalmente no han optado por un anticipo que usted les ofrece, recordándoles el valor:
- Obtenga testimonios sobre su trabajo de retención y colóquelos en su sitio web, en su garantía y en sus conversaciones.
- Anime a los clientes que lo colocan en anticipo a que se relacionen con clientes y prospectos que no lo tienen en anticipo en eventos comunes (evangelismo).
- Esto es un poco complicado, pero sugiera un anticipo en la Opción 1: para el nuevo proyecto de adquisición de talento que inicie su propia gente, seré un asesor de confianza para su comité directivo de tres miembros, ofreciendo asesoramiento y asesoramiento cuando lo soliciten y sin límite o restricción.
En segundo lugar, necesitas “aerodinámica”. Debe tener un campo, especialidad, punto de enfoque reconocido. La mía es la consultoría boutique. Dan Pink es ventas. Nessim Taleb es toma de decisiones y riesgo. De lo contrario, tiene un granero volador, no una flecha elegante. Descubrí que no se puede enseñar a volar a las cabras, incluso si les amarras alas y las arrojas de un edificio. Lo que tendrás es una cabra enojada. ¿Cuál es su nicho o enfoque? _____________________________
Con frecuencia escuchamos: “Podemos hacerlo nosotros mismos”, a lo que he tenido dos respuestas estándar:
- “¿Entonces por qué no lo has hecho?”
- “¿Cómo te está funcionando?”
Pregúntese siempre: “¿Estaría orgulloso de esto si mañana apareciera en Internet?”
Necesita tres tipos de ayuda financiera,
Un contable, que tomará depósitos mensuales, talones de pago, talones de cheques, extractos bancarios y documentos similares y conciliará su chequera, proporcionará un libro mayor y le mostrará los ingresos y gastos por categoría. Le sugiero que codifique sus categorías de ingresos para realizar un seguimiento del rendimiento, por ejemplo, consultoría, capacitación, conferencias, ventas de productos, etc.
Profesionales de impuestos que completan sus impuestos anuales a nivel federal, estatal y local, según sea necesario. Ellos tomarán las aportaciones de su contable y le informarán sobre posibles fechas límite, sanciones y necesidades de depósito en garantía. En estos días toda la presentación es electrónica.
Planificación Financiera. Necesitará que la gente le informe, a menudo junto con su abogado, sobre sucesiones, testamentos, poderes, inversiones y asuntos similares. Nunca deberían tener productos para vender, solo consejos.
Al final del día, sus escritorios físicos y virtuales deberían estar limpios sin nada sobre ellos. Nadie quiere enfrentarse a un escritorio con “cosas” sobrantes por la mañana
Pague sus facturas dos veces al mes, el decimoquinto y último día del mes. Nunca estarán atrasados y no tendrá que preocuparse por ellos a diario.
Cualquier revista o publicación periódica, impresa o electrónica, que no leas antes de que salga el próximo número, deshazte y cancela tu suscripción.
Asegúrese de tener una línea de crédito saludable. Su banco debe estar preparado para adelantarle $100,000 o más. Exija protección contra sobregiros en sus cuentas. Coloque todos sus negocios (hipotecas, inversiones, ahorros, cuentas corrientes) en una institución si aumentará su apalancamiento.
