El gran CEO interior por Matt Mochary

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Pensamientos de alto nivel

Una buena descripción general de cómo ser un mejor director ejecutivo o gerente. Algunas partes más lentas y se siente escrito apresuradamente, pero hay conclusiones útiles.

Resumen en español

Capítulo 1: Introducción

Esto se explica clara y detalladamente en Disciplined Entrepreneurship de Bill Aulet. No repetiré ni siquiera resumiré lo que escribió. Si aún no ha lanzado o no ha logrado más de $ 1 millón de ingresos, lea primero el libro de Bill.

Capítulo 2: El equipo

Encuentra un socio, alguien que tenga habilidades complementarias a las tuyas. Comparta la carga emocional con ellos. Eso aliviará la carga significativamente. Renunciar a un gran porcentaje de la empresa. Vale la pena.

No importa lo que les diga, cuando alguien se une a una empresa de más de diez personas, esperan estabilidad.

Una vez que su equipo crece lo suficiente como para no poder sentarse uno al lado del otro en una habitación (es decir, más de veinte en un espacio o incluso un trabajador remoto), de repente desaparece el intercambio de información por ósmosis. Ahora necesitará un sistema de gestión formal para tener éxito. Y eso requiere gastos generales (generalmente un día completo por semana… ¡para todos!).

Las empresas emergentes no suelen fracasar porque crecen demasiado tarde. Por lo general, fracasan porque crecen demasiado pronto (es decir, antes de que hayan logrado el ajuste del producto al mercado).

Capítulo 3: Hacer las cosas

Si la acción tarda menos de dos minutos en completarse, hágalo inmediatamente. Si no es así, escriba cuál es la acción requerida y colóquela en una de las siguientes listas:

• Próximas acciones: estas son las próximas tareas en su lista de prioridades separadas en áreas de contexto.
• Esperando: esta es la lista de cosas que ha pedido a otros que hagan y está esperando que completen.
• Algún día / Quizás: esta es la lista de cosas que algún día desea hacer pero que no necesita hacer ahora.
• Agenda: Los líderes ineficientes pierden mucho tiempo tratando de resolver o responder a problemas puntuales en tiempo real. Un método mucho más eficaz es agrupar los problemas y discutirlos todos a la vez.

Cuando piense en algo que quiera discutir con alguien con quien se reúna regularmente, anótelo en su lista de Agenda. Luego, cuando te reúnas con esa persona, revisa tu lista de Agenda y revisa todo lo acumulado allí.

Proyectos: esta lista es para proyectos que tienen más de una acción siguiente que solo se pueden realizar una tras otra (en serie). Escriba todas las siguientes acciones necesarias para completar. Luego, simplemente agréguelos cronológicamente a su lista de Próximas Acciones cuando se complete la acción anterior.

Objetivos: Esta lista no es parte del sistema Getting Things Done (GTD) de Allen, pero la uso y me resulta muy útil. Más adelante en el libro, le recomiendo que cree la visión de la empresa a diez años y los objetivos trimestrales y los resultados clave (OKR), así como los OKR trimestrales de departamento, equipo e individuales. Guardo una copia de esta visión y estos OKR en la lista de Objetivos. Lo consulto con regularidad para desarrollar mi lista de Próximas Acciones.

Si revisa su correo electrónico incesantemente, varias veces por hora, está desperdiciando horas de productividad. En su lugar, agrupe su tiempo y limpie toda su bandeja de entrada en esos momentos. Recomiendo revisar su bandeja de entrada solo dos veces al día (una por la mañana, otra por la tarde).

Si el correo electrónico tarda menos de dos minutos en dirigirse, hágalo de inmediato.

Si tarda más de dos minutos, anote la siguiente acción (de acuerdo con los pasos del capítulo 3) y luego coloque el correo electrónico en su ubicación correcta (Próximas acciones, Esperando, Algún día / Quizás o Referencia).

Capítulo 5: Objetivo principal

Programe dos horas cada día (es decir, ponga un evento en su calendario) para trabajar solo en su objetivo principal. Y haga esto todos los días laborales. Período.

Capítulo 6: A tiempo y presente

Por lo tanto, le recomiendo que planee llegar a una reunión al aire libre quince minutos antes de la fecha programada para comenzar. Para una reunión en su oficina, concluya su proyecto actual o reunión anterior cinco a diez minutos antes de la hora programada para la próxima reunión.

Capítulo 7: Cuando lo digas dos veces, escríbelo

Para mejorar enormemente la calidad de la comunicación y reducir la cantidad de tiempo que dedica a comunicar la información, anótelo.

Si es algo que todos los miembros del equipo deberían saber y recordar, colóquelo en una wiki de toda la empresa (consulte el capítulo 19). Si es realmente fundamental para la organización, colóquelo en una pared para que todos lo vean.

Cada vez que vea una pregunta respondida en Slack, por ejemplo, solicite al interrogador que documente la respuesta en la wiki de su empresa “.

Capítulo 8: Gratitud y aprecio

Entonces, ¿cómo aprovechamos este conocimiento para generar un buen sentimiento en nosotros mismos? Hacemos la pregunta correcta: “¿Qué tiene de bueno esta situación?” “¿Qué tiene de bueno este miembro del equipo?” “¿Qué tiene de bueno mi empresa?” “¿Qué hay de bueno en mi vida?” O simplemente completamos la declaración general “Estoy agradecido por ________.” Sea lo más específico posible: nombres de personas, acciones que realizaron, etc.

Cuando se dé cuenta de que se siente agradecido por alguien o por algo que ha hecho, dígaselo. Cuando escuche algo agradable sobre alguien, hágale saber.

En un artículo de First Round Review titulado “Cómo estar increíblemente bien conectado”, Chris Fralic de First Round Capital dice que reserva una hora cada semana para seguimiento y divulgación, la mayoría de los cuales incluyen agradecimientos. Te recomiendo que hagas lo mismo.

Capítulo 9: Auditoría energética

Su meta debe ser pasar la mayor parte de su tiempo (75 a 80 por ciento) haciendo cosas que le den energía. Si lo hace, ocurrirá magia.

Repase cada día de trabajo hora a hora y pregúntese: “¿Esa actividad me dio energía o me agotó?” Resalta en verde aquellos que te dieron energía y resalta en rojo aquellos que drenaron tu energía. No hay neutrales; cada hora debe estar marcada con un color u otro.

Capítulo 11: Salud financiera

Por lo tanto, tan pronto como el capital social de su empresa comience a tener un valor significativo, comience a vender acciones secundarias hasta que haya vendido entre $ 10 y 100 millones.

David F. Swensen es el director de inversiones de Yale University Endowment. Se le considera el abuelo de la gestión de carteras. Escribió un libro específicamente para el inversor individual titulado Unconventional Success: A Fundamental Approach to Personal Investment.

Capítulo 12: Toma de decisiones

Usted crea aceptación cuando hace que las personas sientan que son parte de la decisión y que sus aportes contribuyen al resultado final. Mientras más influencia sientan que tienen en el resultado, más se invertirán en el resultado final.

Si está utilizando el Método 2 o 3 y desea el proceso de toma de decisiones más efectivo y eficiente, solicite que cualquier persona que desee discutir un problema lo escriba, junto con la solución deseada, con anticipación.

Jeff Bezos, fundador y director ejecutivo de Amazon, requiere que cualquier persona que quiera plantear un problema o una propuesta debe redactar el artículo en su totalidad antes de la reunión de decisión (con otra persona redactando una contrapropuesta si es necesario). Luego, la reunión se dedica a leer los informes. Una vez que el equipo de toma de decisiones los ha leído todos, se toma una decisión.

Si no se llega a un consenso, el responsable de la toma de decisiones designado previamente hace la llamada. Si todavía hay preguntas abiertas, el responsable de la toma de decisiones asigna a una o más personas para que investiguen y, por supuesto, redactan el seguimiento necesario. Al final de la próxima reunión, se toma la decisión.

Reserve los primeros quince minutos de la reunión para que todos los participantes escriban sus actualizaciones y problemas. Luego use otros diez minutos de la reunión para que todos los participantes lean las actualizaciones y los problemas de los demás. Luego discuta y decida. Utilice este método para dos o tres reuniones, luego…

Exija que todos los participantes escriban sus actualizaciones y problemas antes de la reunión. No permita que las personas mencionen un tema que aún no hayan escrito. Utilice los primeros diez minutos de la reunión para que todos los participantes lean las actualizaciones y los problemas de los demás. Utilice este método para una o dos reuniones, luego…

Exija que todos los participantes escriban sus actualizaciones y problemas en un momento determinado antes de la reunión (por ejemplo, a las 6:00 pm del día anterior). Exija que todos los participantes lean y comenten las actualizaciones y los problemas de los demás antes de la reunión. Las personas demuestran que han leído los documentos al incluir sus comentarios en los mismos documentos. No permita que las personas hagan comentarios en la reunión si aún no lo han hecho en los documentos.

“Aparentemente, en Amazon requieren que las personas más jóvenes hablen y hagan preguntas primero. [Esto] también se convierte en una excelente manera de mostrar el talento junior, dar a los más senior la oportunidad de observar y dar su opinión, etc. “

una herramienta desarrollada por Bain & Company para tomar decisiones totalmente informadas con aceptación cuando un equipo se ha vuelto demasiado grande para obtener fácilmente todas las voces necesarias en una sala, o no se puede llegar a un consenso dentro de los cinco minutos de discusión.

Se llama RAPID. Estos son los pasos para este proceso:

• Alguien identifica un problema o una decisión que debe tomarse. Preparan un informe con los siguientes detalles: El problema La solución propuesta La lista de personas necesarias para tomar e implementar la decisión:
• R (Recomendar): El primero que propuso el problema y la solución.
• A (De acuerdo): Aquellas personas cuyas aportaciones deben incorporarse en la decisión.
• P (Actuar): Aquellas personas que tendrán que promulgar cualquier decisión y por tanto deben ser escuchadas
• I (Input): Personas de alto nivel dentro de la empresa cuyos departamentos y procesos se verán afectados por la decisión y por lo tanto deben ser escuchados.
• D (Decidir): El que tomará la decisión
• Si una decisión es irreversible, debe tomarla el director ejecutivo. Si una decisión es reversible, debe tomarla otra persona que no sea el director ejecutivo.
• La R luego se acerca a todos los As, Ps e Is para solicitar su opinión. Una vez que se reciben sus aportes, el documento está listo para ser revisado por D.
• El R programa una reunión de decisión e invita a los D, As, Is y Ps. Si el problema es urgente, el R programa esta reunión de decisión tan pronto como sea necesario. Si el problema no es urgente, el R puede utilizar la próxima reunión del equipo como reunión de decisión. (Esto es mucho más eficiente y debe hacerse siempre que el problema no sea urgente).
• En la reunión de decisión, el D lee el documento. Si la D tiene alguna pregunta, la D se la hace. Si las preguntas de la D se pueden responder completamente en cinco minutos, la D decide. Si las preguntas no se pueden responder en cinco minutos, el D solicita otra ronda de respuestas escritas en el documento para responder a las preguntas del D. En la próxima reunión del equipo, el D revisa estas respuestas y decide.
• Una vez que la D decide, la D escribe la decisión (o le pide a la R que lo haga) junto con todas las siguientes acciones (cada una con un DRI y una fecha de vencimiento). Luego, la D publica esta decisión a la empresa.
• Cada vez que haya que tomar una decisión, califíquela como irreversible o reversible. Si es reversible, permita que uno de sus informes sea el D (el tomador de decisiones en el proceso RAPID).

Capítulo 13: Acuerdos impecables

Acuerdos impecables. Estos están (a) definidos con precisión y (b) totalmente acordados (lo que casi siempre significa escritos) por todas las personas relevantes.

Capítulo 14: Transparencia

Comparta toda la información relevante con su equipo, tanto positiva como negativa.

Solo hay dos piezas de información que la mayoría de las empresas optan por no compartir abiertamente: (1) compensación de individuos y (2) evaluaciones de desempeño de individuos

Capítulo 16: Identificación de problemas y resolución de conflictos

Hay dos formas excelentes que conozco de animar a las personas a identificar los problemas clave en la empresa que deben resolverse.

La primera: Que cada persona se imagine que es el CEO y se pregunte: “ ¿Cuáles son los problemas más importantes (tres como máximo) que debo resolver en los próximos noventa días? “

Así como los pensamientos más completos de las personas sobre alguien pueden extraerse mediante la fuente de ira, miedo, tristeza, alegría y emoción, también pueden hacerlo los pensamientos de alguien sobre la empresa. En cada reunión trimestral fuera del sitio que facilito para la vinculación del equipo, hacemos el siguiente ejercicio:

• Les pido a todos los miembros del equipo que abran un documento al que solo ellos tengan acceso y que escriban sus pensamientos sobre la empresa cuando sienten alegría, entusiasmo, tristeza, ira y miedo.
• Para sus pensamientos de ira y miedo, cada persona escribe: Hecho. Esto es lo que capturó una cámara de video. Aquí no hay juicio ni opinión, solo acciones físicas que han ocurrido y que nadie disputaría. Sea breve. Historia. Estos son todos los pensamientos, opiniones y juicios que tiene sobre los hechos anteriores. Solución propuesta. Estos deben ser elementos de acción muy específicos con DRI y fechas de vencimiento.
• Mientras lo hacen, creo un documento con esos títulos y les doy acceso a todos.
• Luego les pido a todos que copien y peguen sus escritos (sin atribución) bajo el título correcto en el documento del grupo.
• Todos leemos el documento. Los escritos de alegría y emoción nos inspiran a todos y renuevan nuestro sentimiento de éxito grupal. Los escritos de tristeza nos permiten sentirnos unidos por la pérdida compartida. Los problemas y las soluciones planteados por la ira y el miedo nos brindan una hoja de ruta de problemas para desempaquetar y resolver uno por uno en las reuniones semanales de liderazgo en el transcurso del próximo trimestre.

Libros:

• Comunicación noviolenta: un lenguaje de vida.
• Nunca divida la diferencia: negocie como si su vida dependiera de ello.

Capítulo 18: Cultura empresarial

Hay varias formas de construir y dar forma a la cultura de la empresa, y las principales en las que tiendo a centrarme son a través de los valores, la diversión, la celebración, el horario de atención, las comidas, la comunicación entre equipos y la minimización de la política.

Una idea errónea que a veces tienen los directores ejecutivos es pensar que pueden elegir los valores. Para cuando tenga unos treinta empleados, su empresa tiene un conjunto de valores, le guste o no. Ahora es su trabajo codificar lo que ya está allí. Si bien es posible cambiar un valor, requerirá mucho trabajo.

Los siguientes ejemplos son algunos de los valores de Clearbit. Combinan una declaración breve y concisa (fácilmente recordable) con una descripción más larga para mayor claridad. 

• Cuidado (importa una mierda). Empatizar con los clientes. Tómese el tiempo para comprender sus frustraciones, necesidades y deseos.
• Craft (Dominarlo). Sea dueño de su oficio. Nunca dejes de aprender y mejorar.
• Equipo (Trabajar juntos). Un trabajo en equipo hace que el sueño funcione. Llenar los vacíos. No existe tal cosa como “no es mi trabajo”.
• Verdad (dilo). Sea directo y sincero. Dígalo como es. Sea usted mismo y los demás responsables
• Iniciativa (sea ingenioso). No espere el permiso. Averígüelo, o averigüe quién puede hacerlo.
• Diversión (que lo tenga). No se tome demasiado en serio, la vida es corta.

Su prueba de fuego es si los miembros de su equipo están saliendo con usted y entre ellos fuera del trabajo. Si es así, es probable que esté creando una buena cultura. Si no es así, aumente sus esfuerzos para practicar el liderazgo consciente (capítulo 15) y siga trabajando para crear aceptación por sus valores.

La política se crea cuando alguien presiona con éxito al CEO o su gerente para obtener algún tipo de beneficio. Otros ven esto, por lo que a su vez presionan. Luego obtienen beneficios y el virus se propaga rápidamente por toda la organización, al tiempo que desvía la energía de la empresa de la resolución de problemas del cliente.

Pero si otorga un aumento basado en esta conversación, toda la empresa aprenderá que la forma de obtener un aumento es simplemente solicitárselo.

La única forma de prevenir la política es nunca permitir que el cabildeo tenga éxito, y la única forma de hacerlo es tener una política escrita sobre tantas situaciones como sea posible, particularmente en torno a compensaciones, aumentos y promociones. Aplique esta política a todos los miembros del equipo, todo el tiempo.

El método más exitoso que conozco se llama planificación de nivel de grado (GLP); al menos, así lo llama Tesla (otro término común es “Niveles y escaleras”). Requiere una definición muy detallada de cada puesto en la empresa y cada nivel de antigüedad, junto con métricas de compensación específicas para cada puesto y nivel. Esto luego se comparte en toda la empresa. Los miembros del equipo pueden ver claramente lo que deben hacer para recibir la siguiente compensación y nivel de título. Los gerentes no deben desviarse de este esquema escrito.

El compromiso está en algún punto intermedio. Recomiendo comenzar a pensar en BPL entre veinticinco o cincuenta empleados, y luego implementarlo tan pronto como sea práctico después de eso.

Capítulo 19: Wiki y sistema de carpetas de la empresa

Después de crear una wiki, la pregunta es: “¿Qué debemos documentar?” Y aquí está la dolorosa respuesta: “Todo”.

Aquí hay una manera fácil de hacer esto: siempre que se encuentre haciendo algo dos veces, escriba exactamente lo que hizo. Si ha hecho algo dos veces, es probable que deba volver a hacerlo y es posible que otra persona deba hacerlo también.

Exija que todos los miembros del equipo también sigan esta práctica para compartir sus conocimientos.

• Cree una hoja de cálculo para rastrear todos los procesos.
• Solicite a cada jefe de departamento que:

• Enumere los procesos en su departamento.
• Asigne un escritor y una fecha de vencimiento a cada proceso.
• Cada escritor vincula su proceso de redacción a la hoja de cálculo para que pueda verificar que se hayan creado todos.

Ahora requerimos que todos los gerentes utilicen los procesos de Bolt existentes durante al menos tres meses antes de realizar cualquier cambio.

Capítulo 21: Áreas de responsabilidad (AOR)

Cree un documento que enumere todas las funciones de la empresa y, para cada una, la persona directamente responsable. Esta es la lista de AOR. Sirve como una capa de enrutamiento para cualquier pregunta y garantiza que ninguna función se pierda. Asegúrese de que todos en la empresa sepan cómo acceder a la lista y actualícela a medida que surjan nuevas funciones o cambien las responsabilidades.

Capítulo 22: Ningún punto único de falla

Para crear un equipo sin puntos únicos de falla, haga dos cosas:

1. Anote todos los procesos. Tan pronto como usted o los miembros de su equipo se encuentren haciendo algo por segunda vez (vea los capítulos 7 y 19), debe escribir exactamente los pasos de ese proceso. Coloque estos procesos escritos en una wiki para toda la empresa.
2. Entrene a una segunda persona para cada rol. Asigne cada función en la empresa (desde los AOR) a una persona de respaldo. Haga que la persona de respaldo colabore con el principal hasta que el de respaldo sepa cómo realizar el rol. (Por supuesto, tener todos los procesos ya escritos mejorará enormemente este proceso de capacitación. Por lo tanto, haga que su equipo escriba todos los procesos primero).

Capítulo 23: Indicadores clave de rendimiento (KPI)

Los indicadores clave de rendimiento (KPI) le permiten hacer esto. Los KPI son una o dos métricas importantes para cada función principal que muestran a todo el equipo en un instante cómo le va a la empresa y dónde están los problemas.

Determine los cinco o seis KPI más importantes de la empresa, luego realice un seguimiento religioso y póngalos a disposición de toda la empresa para que los vea fácilmente a diario. Publique las métricas en una pantalla de televisión en un lugar central de la oficina, utilizando una herramienta como Geckoboard.

Como aprendimos de Andy Grove, ex CEO de Intel y autor del libro High Output Management, también es importante definir y rastrear contra-métricas para proporcionar el contexto necesario, porque las métricas a veces se optimizan hasta el límite.

Capítulo 25: Rendición de cuentas, coaching y transparencia

Para que una organización funcione bien, deben ocurrir tres cosas en todos los niveles de la organización y ser evidentes en cada reunión: 

• Responsabilidad
• Entrenamiento
• Transparencia

La responsabilidad es declarar un destino (visión, OKR, KPI) ; los pasos de acción para llegar allí (acciones); y si se tomaron esas medidas (y finalmente se logró el destino).

El coaching es declarar la salud actual de la entidad (individuo, equipo, departamento, empresa), tanto la buena como la no buena; y con lo que no es bueno, cuál es el problema en detalle y una propuesta de solución. (Aquí es donde los informes pueden solicitar ayuda a su gerente).

La transparencia es declarar (al gerente, los compañeros y los informes de una persona) comentarios a las personas sobre lo que están haciendo, utilizando el siguiente marco: Me gusta: “Estas son las acciones específicas que me gustan que están haciendo”.

Deseo que: “Estas son las acciones específicas que me gustaría que hicieras de manera diferente”.

El compromiso es programar días en los que no se permiten reuniones. El horario que funciona mejor para una semana laboral de cinco días es el siguiente: 

• Un día de reuniones internas
• Un día de reuniones externas (por ejemplo, entrevistar candidatos)
• Tres días sin reuniones

Primero, la tasa de contratación y cierre de los candidatos que son entrevistados en persona debe ser muy alta (aproximadamente el 75 por ciento); de lo contrario, está perdiendo una cantidad increíble de tiempo al hacer entrevistas en persona durante todo el día con muchos candidatos a quienes no desea contratar o que no quieren trabajar para usted.

Capítulo 26: Reuniones

Al crear el cronograma para el día de reuniones internas, recomiendo el siguiente orden: 

•  Reuniones uno a uno
• Reunión del equipo de liderazgo
• Horario de oficina del CEO
• Reunión de todos
• Evento social de toda la empresa

Si alguien necesita asistir a una reunión para estar informado sobre lo que ocurre en esa reunión, entonces aún no ha creado un sistema transparente. Cada reunión debe tener notas claras de todas las actualizaciones dadas y todas las decisiones tomadas (que no sean las relacionadas con la compensación de un individuo o la mejora del desempeño). Esas notas deben publicarse gratuitamente en la empresa para que todos puedan saber qué sucedió en una reunión sin asistir realmente.

El horario de oficina abierta del CEO (que recomiendo encarecidamente) se puede programar en cualquier momento del día. Cada gerente debe reservar una hora a la semana para una hora de oficina abierta, durante la cual cualquiera puede venir a presentar un problema.

Para crear la visión de la empresa de diez años, imagínese dentro de diez años. Eres la empresa dominante en la industria. Pregúntese: 

• ¿Qué industria dominas?
• ¿Quién es tu cliente? (Este debe ser un ser humano real, no una entidad corporativa).
• ¿Qué dolor le está resolviendo al cliente?
• ¿Qué tiene de especial su solución que hace que el cliente lo elija por encima de la competencia?
• ¿Qué activo (humano o físico) controlas que dificulta a cualquier competidor copiar tu solución?
• En otras palabras, ¿cuál es tu foso?

Hay muchas formas de definir los valores de su empresa. Una simple es completar la siguiente oración: “El resto de ustedes en la empresa pueden tomar todas las decisiones a partir de ahora, siempre y cuando…”. Esto es apropiado cuando la empresa es pequeña y los valores son totalmente aspiracionales.

Otra forma es reconocer la cultura que ya tienes. Para hacer esto, cada miembro del equipo de liderazgo debe elegir a una persona en la empresa que no esté en el equipo de liderazgo y exhiba un valor que desearía que fuera un comportamiento universal. Nombra a la persona y el comportamiento. Luego seleccione de tres a cinco de esos ejemplos. Este método se usa mejor cuando la empresa ya tiene un equipo considerable y una cultura existente.

Capítulo 27: Comentarios

Aquí hay una plantilla para proporcionar una buena retroalimentación, adaptada del libro Comunicación no violenta de Marshall B. Rosenberg.

• Solicitar permiso. Avise al receptor de lo que se avecina. Puede ser suficiente decir: “Tengo algo que comunicarte. ¿Ahora es un buen momento?
• Indique el comportamiento o evento desencadenante (hecho). Trate de ser fáctico (“Cuando llegas tarde a las reuniones…”) en lugar de interpretativo (“Cuando me faltas el respeto…”).
• Indique cómo le hace sentir ese comportamiento desencadenante en términos de ira, tristeza y miedo (sentimiento). Esta es quizás la parte más difícil de hacer para muchos fundadores. Es posible que hablar sobre sus sentimientos no sea algo a lo que esté acostumbrado, por lo que podría ser un desafío al principio. Sin embargo, hacerlo es crucial para que la otra persona comprenda realmente de dónde viene y tome en serio sus comentarios.
• Exprese los pensamientos, opiniones y juicios (historia) que tiene sobre esta situación.
• Solicite lo que le gustaría ver. Trate de enmarcarlo como una acción positiva (“Hacer x”) en lugar de una negativa (“No hacer y”).
• Pregunte si la persona acepta los comentarios y la solicitud. Si es así, hágalos responsables de hacerlo.

Capítulo 29: Reclutamiento

El objetivo del proceso de reclutamiento Quién es contratar Sólo unos jugadores. Estas son las superestrellas adecuadas que pueden hacer el trabajo que necesita mientras se adaptan a la cultura de su empresa. La metodología Who implica la creación de un cuadro de mando y procesos específicos para buscar, seleccionar y vender candidatos para unirse a su empresa.

Las referencias de sus redes personales y profesionales son, con mucho, las más efectivas. Utilice este proceso para obtener tales referencias: Cree una lista de las diez personas más talentosas que conoce. Comprométase a hablar con al menos uno de ellos cada semana durante las próximas diez semanas y pregúnteles: “¿Quiénes son las tres personas más talentosas que conoces?” Continúe construyendo su lista y continúe hablando con al menos una persona por semana. Documente todo en el sistema de seguimiento de candidatos (ATS) de su empresa.

Escriba una lista de verificación de toda la información que un miembro del equipo necesitaría para ser completamente efectivo. Escriba toda esta información y grabe un video. Comparta esta lista de verificación, la información escrita y en video, y la hoja de ruta de noventa días con cada nuevo miembro del equipo lo antes posible, incluso antes de que comiencen.

En su primer día en la oficina, pídales que vengan dos horas después del inicio normal de la jornada laboral para que haya muchas personas allí para saludar al nuevo miembro del equipo. Asigne a cada nuevo miembro del equipo un compañero con el que se comunicarán cada día durante quince minutos durante las dos primeras semanas. Estos quince minutos son para que el nuevo miembro del equipo haga las preguntas que surjan y para que el amigo se asegure de que el nuevo miembro del equipo está realmente revisando la lista de verificación.

Lo más conveniente es dejar ir a la persona inmediatamente. Sin embargo, si no tiene documentación escrita de por qué está despidiendo a alguien, pueden iniciar una demanda por despido injustificado contra la empresa. Estas demandas rara vez tienen éxito, pero son una distracción para responder.

Si desea minimizar la posibilidad de que ocurra una de estas demandas, cree documentación escrita. Un beneficio secundario de esta documentación es que existe una pequeña posibilidad de que la persona comience a actuar. Estos son los pasos:

• Cree un plan escrito de mejora del desempeño (PIP) que establezca los hitos objetivos y las fechas durante un período de siete, treinta, sesenta y noventa días.
• Reúnase semanalmente para comparar el progreso con los hitos escritos.
• A los treinta días, si el miembro del equipo no ha alcanzado uno de los hitos, lo dejas ir.
• A los sesenta días, igual. Y a los noventa días, lo mismo.

Capítulo 30: Ventas y marketing

La mayoría de los ejecutivos piensa que la forma de incrementar los ingresos es agregando vendedores. Sin embargo, la mayoría de las veces el principal obstáculo para el crecimiento no es hacer crecer el equipo, sino generar más clientes potenciales. Solo una vez que pueda predecir la generación de clientes potenciales, podrá lograr ingresos predecibles. Solo una vez que obtenga ingresos predecibles podrá lograr una escala real.

Generar clientes potenciales y cerrar acuerdos son funciones distintas que deben dividirse. Generar clientes potenciales es un juego de amplitud: requiere enviar correos electrónicos y hablar con muchos clientes potenciales diferentes para filtrar los no calificados lo más rápido posible. Cerrar tratos es un juego de profundidad: requiere construir relaciones profundas y entendimiento con los clientes potenciales calificados para cerrar el trato.

Los vendedores senior son caros, por lo que es mejor dedicar su tiempo a concentrarse en la actividad de mayor valor: cerrar tratos. Si sus vendedores también están generando clientes potenciales, están perdiendo un tiempo valioso y estresándose innecesariamente al tener que cumplir diferentes funciones en paralelo.

Aquí está la estructura ideal de un equipo de ventas:

• Calificadores (también conocidos como representantes de desarrollo de ventas): estas personas se centran en generar clientes potenciales calificados y entregarlos a los cerradores. Los calificados generalmente se compensan con una base más una bonificación por cada cliente potencial calificado que generan. Se dividen en dos grupos:

• Representantes salientes: se centran en llegar proactivamente a los clientes potenciales y calificarlos. Los canales que se utilizan con más frecuencia son la difusión por correo electrónico y la minería de LinkedIn.
• Representantes entrantes: se centran en calificar los clientes potenciales entrantes que se comunican con usted registrándose en su sitio, suscribiéndose a su boletín informativo o llamándolo directamente.

• Cerradores (también conocidos como ejecutivos de cuentas o EA): estas personas se centran en cerrar los clientes potenciales calificados generados para ellos por los calificadores. Los cerradores se compensan con una base más una comisión.
• Agricultores (también conocido como éxito del cliente): estas personas se centran en atender a los clientes existentes, garantizar que estos clientes renueven y lograr que estos clientes aumenten sus gastos. Los agricultores son compensados ​​con una base más una bonificación trimestral fija basada en la tasa de retención o con una base más una comisión basada en el crecimiento de la cuenta.

Libros:

• Emprendimiento disciplinado: 24 pasos para una startup exitosa Bill Aulet

Los 15 compromisos del liderazgo consciente: un nuevo paradigma para el éxito sostenible Jim Dethmer, Diana Chapman y Kaley Warner Klemp 10 horas